L'effet de cadrage : la même information peut-elle mener à 2 décisions opposées ?

Un taux de réussite de 80 % et un taux d'échec de 20 % décrivent le même résultat, mais ne donnent pas envie de prendre la même décision. Les psychologues appellent cela l'effet de cadrage : la façon de présenter une information, son « cadre », change le choix que l'on fait. Cet article explique ce que montrait vraiment l'expérience fondatrice, et pourquoi ce mot recouvre 3 opérations aux effets très inégaux. Il montre aussi à quoi sert la notion quand on annonce une réorganisation, qu'on chiffre une offre ou qu'on hésite à changer de voie : moins à orienter les choix des autres qu'à réécrire sa propre décision dans le cadre inverse avant de trancher.

La même note de service, en 2 versions

Une entreprise réorganise un département de 100 personnes. Le service de communication interne hésite entre 2 formulations. La première annonce que 85 collaborateurs sur 100 garderont leur fonction actuelle. La seconde annonce que 15 postes sur 100 seront supprimés. Les deux phrases décrivent la même réorganisation, avec les mêmes chiffres, et aucune ne ment. Pourtant, elles ne produiront ni la même réunion, ni les mêmes questions, ni les mêmes décisions individuelles dans les semaines qui suivent.

C'est l'effet de cadrage : on décrit une même situation de 2 façons qui disent logiquement la même chose, et les gens ne préfèrent pas la même option, parfois même l'inverse. Il ne s'agit pas d'un mensonge par omission, ni d'une information incomplète : l'information est la même. Ce qui change, c'est le point de départ sous-entendu. La première version attire l'attention sur ce qui est gardé, la seconde sur ce qui disparaît. On a alors l'impression de préserver quelque chose, ou d'en perdre.

Que veut dire « logiquement équivalent » ? On dit que 2 énoncés sont logiquement équivalents lorsqu'ils sont vrais ou faux exactement dans les mêmes situations. « 85 postes conservés sur 100 » et « 15 postes supprimés sur 100 » décrivent le même monde : si l'une des phrases est vraie, l'autre l'est forcément. Une personne parfaitement logique ferait donc le même choix quelle que soit la version lue. C'est justement ce que les observations contredisent.

L'expérience de 1981, et ce qu'elle montrait exactement

Les chercheurs Amos Tversky et Daniel Kahneman ont publié l'expérience de référence en janvier 1981 dans la revue Science, sous le titre « Le cadrage des décisions et la psychologie du choix ». Leur énoncé est resté connu sous le nom de « problème de la maladie asiatique ».

Les participants lisaient qu'une épidémie inhabituelle venue d'Asie menaçait de tuer 600 personnes, et qu'il fallait choisir entre 2 programmes. Un premier groupe de 152 personnes recevait une version qui parlait de vies sauvées. Le programme A sauve 200 personnes. Le programme B offre 1 chance sur 3 de sauver les 600 personnes, et 2 chances sur 3 de n'en sauver aucune. Dans ce groupe, 72 % des participants, soit environ 7 sur 10, ont choisi le programme A, au résultat certain.

Un second groupe de 155 personnes recevait une version qui parlait de morts, construite sur les mêmes nombres. Le programme C entraîne la mort de 400 personnes. Le programme D offre 1 chance sur 3 que personne ne meure, et 2 chances sur 3 que les 600 personnes meurent. Cette fois, 78 % des participants, soit près de 8 sur 10, ont choisi l'option risquée.

Si 400 personnes meurent sur 600, c'est que 200 sont sauvées : A et C décrivent le même résultat certain, B et D le même pari. Sur le papier, aucune option ne l'emporte. Joué un grand nombre de fois, le pari sauverait en moyenne 200 personnes, comme l'option certaine. Seuls les mots changent. Pourtant, la préférence de la majorité s'est inversée entre ces 2 énoncés aux calculs identiques.

Une réserve pèse évidemment sur ce résultat. Les participants étaient des étudiants des universités Stanford et de Colombie-Britannique. Ils répondaient à un questionnaire en classe, sans enjeu : leur choix n'avait aucune conséquence réelle. Les auteurs précisaient cependant avoir observé la même inversion dans plusieurs groupes, dont des enseignants d'université et des médecins.

L'année suivante, Barbara McNeil, Stephen Pauker, Harold Sox et Amos Tversky ont publié dans le New England Journal of Medicine une étude sur un choix médical réaliste, mais fictif. Les participants devaient s'imaginer atteints d'un cancer du poumon et choisir entre une opération et une radiothérapie. Les mêmes données étaient présentées soit en chances de survie, soit en risques de décès. Il y avait 3 groupes : 238 patients suivis en consultation (sans hospitalisation) pour diverses maladies chroniques ; 491 étudiants avancés, de troisième cycle universitaire ; et 424 médecins. Dans les 3 groupes, les préférences se déplaçaient selon la formulation. Les médecins, dont c'est pourtant le métier de lire ces chiffres, n'y échappaient pas.

Ces travaux ne montrent pas ce que font des dirigeants face à une vraie réorganisation. Ce sont des questionnaires, avec leurs limites : on imagine la décision sans la vivre. Mais ces données contredisent l'idée qu'une bonne formation technique protégerait du cadrage.

Un seul nom, à tort, pour 3 cadrages différents

En 1998, Irwin Levin, Sandra Schneider et Gary Gaeth ont publié une mise au point qui reste utile, dans la revue Organizational Behavior and Human Decision Processes. Leur constat : sous le mot « cadrage », les études mélangeaient 3 mécanismes différents, aux effets inégaux. Les distinguer évite d'attendre du cadrage ce qu'il ne fait pas.

Le cadrage de risque

C'est celui du problème de 1981. On propose 2 options : l'une au résultat certain, l'autre risquée. On décrit ensuite les résultats en gains (ce qu'on sauve, ce qu'on gagne) ou en pertes (ce qu'on perd). Quand le choix est présenté en gains, les gens penchent vers la sécurité. Quand il est présenté en pertes, ils penchent vers le risque. C'est le cadrage le mieux établi, et celui que l'on a le plus souvent reproduit.

Tversky et Kahneman l'expliquaient par leur théorie des perspectives. Selon elle, nous sommes prudents face aux gains : nous préférons un gain sûr à un pari équivalent. Face aux pertes, au contraire, nous prenons plus volontiers un risque pour échapper à une perte certaine. La même théorie décrit aussi l'aversion à la perte : une perte nous pèse davantage qu'un gain de même taille ne nous réjouit. Les deux notions sont voisines, mais distinctes : l'aversion à la perte compare un gain et une perte ; le cadrage présente un même résultat comme l'un ou l'autre.

Le cadrage d'attribut

Ici, il n'y a ni risque ni choix entre options. On décrit une seule caractéristique, par son côté positif ou par son côté négatif. L'exemple fondateur vient d'une étude d'Irwin Levin et Gary Gaeth, parue en 1988 dans le Journal of Consumer Research. Les participants notaient mieux de la viande hachée étiquetée « 75 % maigre » que la même viande étiquetée « 25 % de matière grasse ». C'est pourtant la même information. Détail rarement rapporté, l'écart se réduisait nettement quand les participants goûtaient réellement la viande.

Au travail, c'est la différence entre dire d'un candidat « il a tenu 4 ans dans un poste difficile » et dire « il en est parti au bout de 4 ans ».

Le cadrage d'objectif

C'est le cadrage des messages qui cherchent à convaincre. On peut présenter le bénéfice que l'on obtient en agissant, par exemple « faites-vous dépister, vous protégez votre santé ». On peut aussi présenter la perte que l'on subit en n'agissant pas : « sans dépistage, vous risquez de passer à côté d'une maladie ». C'est également le cadrage dont l'effet sur la persuasion est le plus incertain, et c'est là qu'il faut être prudent.

En 2009, Daniel O'Keefe et Jakob Jensen ont rassemblé 53 études sur les messages qui encouragent à se faire dépister. Leur synthèse, parue dans le Journal of Communication, réunit un peu plus de 9 000 participants. Les messages formulés en pertes ont bien un léger avantage mesurable, qui correspond à une corrélation de 0,04. Une corrélation mesure la force d'un lien, ici entre la formulation du message et la réaction des participants, qu'il s'agisse de leur opinion, de leur intention de se faire dépister ou d'un dépistage réel. Cette force va de 0 (aucun lien) à 1 (lien parfait) : 0,04, c'est presque rien. De plus, cet avantage n'apparaissait que pour le dépistage du cancer du sein : pour aucun autre type de dépistage pris séparément, ni pour tous les autres réunis.

Autrement dit, transformer un argument en menace n'est pas un moyen fiable de convaincre, contrairement à ce que promettent beaucoup de formations à la communication.

Quand on refait l'expérience : ce qui est confirmé, ce qui est corrigé

Un résultat n'est vraiment solide que si d'autres équipes le retrouvent en refaisant l'expérience : c'est ce qu'on appelle une réplication. Dans les années 2010, la psychologie a connu une grande vague de réplications, et tous les effets classiques n'y ont pas résisté. Le cadrage de risque, lui, a bien tenu.

En 2014, un projet collectif appelé Many Labs, coordonné par Richard Klein et publié dans la revue Social Psychology, a repris le problème de la maladie. Plus de 6 000 participants y ont répondu, répartis en 36 groupes indépendants, appelés échantillons, recrutés aux États-Unis et dans 9 autres pays, en salle comme en ligne : l'expérience a donc été refaite 36 fois. L'inversion de préférence ressortait dans 31 de ces échantillons de façon significative, c'est-à-dire assez nettement pour que le hasard l'explique difficilement. Aucun échantillon n'a produit d'inversion significative dans le sens contraire. La conclusion est solide, avec une réserve importante : l'inversion était environ 2 fois moins marquée que dans l'étude d'origine.

Cette correction à la baisse va dans le même sens qu'une synthèse publiée en 1998 par Anton Kühberger. Il avait rassemblé 136 études et près de 30 000 participants pour en calculer l'effet moyen. Cet effet global était faible à modéré : réel, mais loin d'être écrasant.

Une objection sérieuse a par ailleurs été mise à l'épreuve : l'effet viendrait d'une ambiguïté de langage. Dans la vie courante, dire que « 200 personnes seront sauvées » peut se comprendre comme « au moins 200 ». L'option certaine paraît alors meilleure que le pari : 200 vies sûres, peut-être plus. À l'inverse, « 400 mourront », lu comme « au moins 400 », rend l'option certaine moins attirante que le pari : 400 morts sûres, peut-être davantage. Les deux versions ne seraient plus équivalentes pour le lecteur, et changer de préférence n'aurait rien d'étrange. En 2014, David Mandel a publié dans le Journal of Experimental Psychology: General des expériences qui allaient dans ce sens. L'inversion disparaissait quand l'expérimentateur précisait « exactement 200 ». Elle réapparaissait quand il écrivait « au moins 200 ».

En 2016, Christina Chick, Valerie Reyna et Jonathan Corbin ont répondu par leurs propres expériences. Ils ont levé l'ambiguïté par des consignes, des exemples détaillés et des questions vérifiant que les participants avaient bien compris. L'inversion restait bien présente. Le débat n'est pas clos. Mais l'idée que tout le phénomène se réduirait à un flou de vocabulaire ne s'impose pas.

Reste la question qui compte pour un lecteur professionnel : que devient tout cela hors du laboratoire ? La réponse dont on dispose invite à la modestie. En 2022, Paul Ferraro et Dustin Tracy ont publié dans la revue Experimental Economics une synthèse sur les primes « à cadrage de perte ». Dans ces dispositifs, la prime est présentée comme déjà acquise, puis reprise si l'objectif n'est pas atteint. Soit l'argent est versé d'avance et doit être rendu, soit il n'est versé qu'à la fin, mais annoncé dès le départ comme acquis. Par exemple, au lieu de « vous aurez une prime si vous atteignez l'objectif », on annonce « cette prime est à vous, sauf si vous manquez l'objectif ».

En moyenne, présenter la prime comme une perte plutôt que comme un gain augmentait la productivité de 0,16 écart-type. L'écart-type mesure de combien les travailleurs s'écartent habituellement de la moyenne. Un effet de 0,16 signifie que ce changement de présentation ajoute environ 1/6 de cet écart habituel : un gain réel, mais modeste. Cette moyenne cache un grand contraste. L'effet valait 0,33 écart-type, environ 1/3 de cet écart, dans les expériences de laboratoire. Il ne valait que 0,02, pratiquement rien, dans les expériences de terrain, menées dans de vrais contextes de travail.

Du côté du laboratoire, on trouvait aussi des signes de biais de publication : les études qui trouvent un effet sont plus souvent publiées que les autres, et la moyenne s'en trouve gonflée. Selon les auteurs, l'écart tient moins aux limites du laboratoire qu'à ce biais et à des études trop petites, dont les résultats varient beaucoup par hasard. Leur propre expérience, mieux conçue, ne trouvait que 0,12 écart-type, à peine plus de 1/10 de cet écart. De plus, la majorité des travailleurs y préférait le contrat formulé en gain.

La leçon n'est pas que le cadrage serait une illusion. C'est qu'un effet solide dans une vignette de choix, un court scénario imaginaire, ne se transporte pas tel quel dans un dispositif de management réel.

Le cadre que vous appliquez à votre propre décision

L'usage le plus utile de cette notion n'est pas de cadrer les autres. C'est de repérer le cadre dans lequel vous avez déjà posé votre propre question.

Prenons une reconversion, un exemple fictif mais courant. Une juriste de 38 ans envisage de devenir médiatrice. Spontanément, elle formule sa décision ainsi : « je perds 8 ans de spécialisation ». Elle pourrait aussi dire : « j'emporte 8 ans de connaissance des litiges dans un métier qui en manque ». Les deux phrases décrivent le même parcours. La première la place en position de renoncement, ce qui l'incite à rester. La seconde la place en position d'apport. Aucune des deux n'est plus vraie que l'autre, et c'est exactement le problème : elle n'a pas choisi celle qui lui est venue.

Le premier cadre entretient en plus un raisonnement voisin, mais distinct : le biais des coûts irrécupérables. Ce biais consiste à continuer dans une voie parce qu'on y a déjà investi. Le cadrage porte sur la formulation, ce biais sur ce qu'on refuse d'abandonner. Les deux se renforcent souvent.

On retrouve les mêmes glissements ailleurs. Un devis peut annoncer une économie de 3 jours par mois, ou la fin d'une perte de 3 jours par mois. Un entretien d'évaluation peut s'ouvrir sur 4 objectifs atteints sur 5, ou sur 1 objectif manqué sur 5 : la conversation qui suit ne portera pas sur les mêmes sujets. Une proposition de salaire peut se lire comme un gain par rapport à aujourd'hui, ou comme un manque par rapport à ce que vous visiez.

Dans chacun de ces cas, la question à se poser n'est pas « suis-je manipulé ? ». Elle est plus simple : qui a choisi le point de comparaison, et pourquoi celui-là ?

Réécrire la décision dans l'autre cadre

L'exercice tient en une opération : reformuler la décision dans le cadre opposé, par écrit, avant de trancher. Le but n'est pas de choisir la version qui vous arrange, mais d'observer si votre préférence bouge. Si oui, c'est que vous ne réagissiez pas à la situation, mais à sa mise en forme. Il vous reste alors un travail à faire.

Cette idée n'est pas seulement une astuce de coaching. En 2008, Sammy Almashat et ses collègues ont fait lire à 102 étudiants 3 vignettes de décision médicale. Le groupe témoin, qui servait de comparaison, lisait les scénarios sans consigne particulière : l'effet de cadrage y est apparu dans 2 des 3 scénarios. L'autre groupe devait d'abord écrire les avantages et les inconvénients de chaque traitement : il a échappé à l'effet dans ces deux cas. La portée de l'étude reste limitée : les participants étaient des étudiants, face à des décisions imaginaires. Mais sa logique rejoint le reste des recherches : ce qui protège n'est pas l'effort de volonté, c'est le fait de construire soi-même les deux versions.

Quelques questions rendent l'opération concrète quand une décision professionnelle vous occupe :

• Dans quels termes cette décision m'a-t-elle été présentée, et par qui ?
• Quel est le point de départ sous-entendu auquel je compare, et l'ai-je choisi ?
• Si j'écris la même situation en partant de l'autre extrémité, ma préférence tient-elle ?
• Qu'est-ce qui reste vrai des deux façons de le dire ?

Reste l'usage inverse : formuler vos propres messages. La limite à ne pas franchir n'a rien d'une considération morale abstraite. Un cadre choisi pour éclairer une décision peut être retourné sans dommage : vous pouvez donner les deux versions à votre interlocuteur sans rien perdre. Un cadre choisi pour obtenir une réponse ne le supporte pas : montrer l'autre version lui ôterait son effet. Une direction qui veut informer peut écrire à la fois « 85 gardent leur fonction » et « 15 postes sont supprimés ». Si l'idée d'ajouter l'autre version la gêne, c'est le signe qu'elle cherche surtout une réaction. C'est le meilleur test dont vous disposiez.

En résumé

• L'effet de cadrage désigne le fait que 2 formulations logiquement équivalentes d'une même décision produisent des préférences différentes, y compris chez des professionnels expérimentés.
• L'expérience de 1981 faisait pencher une majorité vers l'option sûre quand on parlait de « personnes sauvées », et vers l'option risquée quand on parlait de « personnes mortes », avec des nombres identiques.
• Sous le même mot se cachent 3 mécanismes distincts : le cadrage de risque, bien établi, le cadrage d'attribut, et le cadrage d'objectif, dont les effets de persuasion sont très faibles.
• Les réplications à grande échelle confirment l'inversion de préférence, avec un effet de l'ordre de la moitié de celui annoncé à l'origine.
• Ce qui vaut dans une vignette de choix ne se transporte pas mécaniquement dans un dispositif de management : les primes formulées en perte ont un effet gonflé dans de petites études de laboratoire et quasi nul sur le terrain.
• L'usage utile n'est pas de cadrer les autres, mais de réécrire sa propre décision dans le cadre opposé, et de regarder si la préférence tient.

Et si vous êtes concerné(e) ?

Beaucoup de décisions professionnelles paraissent bloquées alors qu'elles sont surtout mal posées : la question a été formulée une fois, tôt, et personne ne l'a réécrite depuis. Reformuler la question avant de chercher la réponse est souvent ce qui débloque, et c'est le travail que propose un coaching en prise de décision.

Pour aller plus loin, vous pouvez lire Système 1 et système 2 : pourquoi notre cerveau décide parfois avant nous, qui explique pourquoi une formulation produit une réaction avant tout examen, et La psychologie du regret professionnel : avancer sans regarder en arrière, sur la comparaison à ce qui aurait pu être.

Dans la plupart des décisions professionnelles, personne n'a vraiment choisi le cadre : il est arrivé collé à la question, et il n'en est jamais reparti.