Le résidu attentionnel : pourquoi passer d'une tâche à l'autre épuise

Quand vous quittez un dossier pour répondre à un message, une partie de votre attention reste sur le dossier. Par exemple, vous lisez le message en cherchant encore la fin de votre phrase. Les chercheurs en psychologie du travail appellent cela le résidu attentionnel. C'est l'une des explications plausibles d'une expérience courante. Une journée découpée par les réunions, les messageries d'équipe et les questions de couloir laisse épuisé, sans qu'on puisse dire ce qu'on a fait. Voici ce que la recherche mesure vraiment, ce que valent les 2 chiffres qui circulent sur le multitâche, et les façons de faire qui réduisent ce coût.

Une journée découpée en 15 morceaux

Il est 9 h 10. Vous ouvrez le fichier que vous devez rendre jeudi, vous relisez vos notes, vous commencez. À 9 h 17, un message d'équipe arrive : une question rapide, 2 lignes de réponse. À 9 h 25, un collègue passe la tête par la porte. À 9 h 30, réunion. Vous retrouvez le fichier à 11 h, et vous restez plusieurs minutes devant l'écran, à chercher où vous en étiez et pourquoi vous aviez écrit cette phrase.

Le soir venu, le compte est étrange : la journée a été pleine, dense, occupée du début à la fin, et le travail qui comptait n'a pas avancé. La fatigue, elle, est là.

Quand vous passez à une nouvelle tâche, une part de votre attention reste accrochée à la précédente, alors que vous êtes déjà ailleurs. Les chercheurs qui étudient ces journées appellent cette part restée en arrière le résidu attentionnel. Ce n'est ni de la distraction ni un manque de concentration. C'est un état de transition, en général involontaire. Et il coûte quelque chose à la tâche en cours, puisque cette part d'attention n'est pas disponible pour elle.

Ce que l'on mesure quand on change de tâche

Le point de départ vient de la psychologie expérimentale, c'est-à-dire de la recherche en laboratoire, qui utilise volontairement des tâches très simples pour isoler un seul phénomène à la fois. Une étude devenue classique est parue en 1995 dans le Journal of Experimental Psychology: General. Robert Rogers et Stephen Monsell y ont demandé à des participants d'alterner entre 2 petits exercices de tri. Dans l'un, il fallait dire si un chiffre est pair ou impair. Dans l'autre, si une lettre est une consonne ou une voyelle. Les chercheurs chronométraient chaque réponse.

Résultat : les réponses données juste après un changement d'exercice étaient nettement plus lentes que celles données en continuant le même exercice. Les chercheurs ont aussi fait varier le temps laissé pour se préparer avant le changement. Plus ce temps s'allongeait, jusqu'à 6 dixièmes de seconde, plus le ralentissement diminuait : les participants pouvaient donc se préparer mentalement, en partie, à l'exercice suivant. Mais même avec 1,2 seconde pour se préparer, un ralentissement important restait. Il ne touchait toutefois que la première réponse après le changement : dès la suivante, il disparaissait.

Qu'est-ce qu'un coût de bascule ? C'est ce que l'on perd, en temps et en précision, au moment où l'on passe d'une tâche à une autre. On le calcule en comparant avec la même tâche faite plusieurs fois de suite, sans changement. En laboratoire, il se mesure en fractions de seconde, et il persiste même quand on sait à l'avance que le changement arrive.

Ce coût minuscule dit quelque chose de général. En 1994, Harold Pashler a publié dans la revue Psychological Bulletin une synthèse, c'est-à-dire un bilan de 40 ans de travaux sur la question. Sa conclusion : dès que 2 tâches demandent chacune de choisir une réponse, elles se heurtent à un passage étroit et tenace, comme un goulot de bouteille. Le cœur du travail mental, le moment où l'on décide quoi répondre, ne se fait pas pour 2 tâches en parallèle. Les décisions se mettent en file, l'une après l'autre, comme des voitures devant un péage à une seule voie. C'est pourquoi on ne fait pas réellement 2 choses à la fois quand chacune demande une décision. Ce que nous appelons multitâche est, pour l'essentiel, une alternance rapide entre les tâches, et chaque alternance se paie.

Reste une question : un résultat obtenu avec des chiffres et des lettres dit-il quelque chose du travail réel ? Sophie Leroy se l'est posée. Elle étudie le comportement organisationnel, c'est-à-dire la façon dont les gens travaillent dans les organisations. Dans un article de 2009 paru dans Organizational Behavior and Human Decision Processes, au titre parlant (pourquoi est-il si difficile de faire mon travail ?), elle propose la notion de résidu attentionnel. Dans une série d'expériences, elle observe qu'il est difficile de détacher son attention d'une tâche laissée inachevée, et que le travail sur la tâche suivante en souffre.

Le même mécanisme a été retrouvé dans des situations plus proches de la vie réelle. Daniel Newton, Jeffery LePine et leurs collègues ont publié en 2020 une recherche dans le Journal of Applied Psychology. Ils ont d'abord suivi 477 passages d'une tâche à une autre chez les 20 membres d'équipage d'un habitat expérimental de la NASA. Ce lieu clos, le Human Exploration Research Analog, reproduit les conditions d'une mission spatiale. Ils ont ensuite retrouvé le même schéma en laboratoire, auprès de 346 participants qui alternaient entre une tâche de lutte contre l'incendie et une tâche d'assemblage.

Les chercheurs ont observé 2 effets opposés. S'investir pleinement dans une tâche, ce qu'ils appellent l'engagement, aide d'abord la tâche suivante : on y arrive avec de l'élan. Mais cet investissement laisse aussi du résidu attentionnel, et ce résidu freine l'investissement et les résultats dans la tâche suivante. Autrement dit, être absorbé par ce que l'on fait aide pour la suite, mais rend aussi plus difficile de s'en détacher. Ce qui réduit l'effet négatif dépend de l'endroit où l'on quitte la tâche : avoir le sentiment de l'avoir menée jusqu'à un point d'arrêt, un endroit où l'on peut la laisser.

Les chiffres qui circulent, et ce qu'ils recouvrent

Presque tous les articles consacrés au sujet reprennent 2 nombres. Ils s'appuient sur des travaux réels, mais ils sont rarement rapportés correctement.

Le premier annonce qu'il faudrait 23 minutes pour se reconcentrer après une interruption. Ce chiffre vient d'un entretien donné par la chercheuse Gloria Mark au magazine Fast Company en 2008. Il ne figure pas dans l'étude publiée qu'on cite comme sa source. Le résultat publié le plus proche vient d'une étude d'observation : les chercheurs n'ont rien modifié, ils ont regardé les gens travailler. Gloria Mark l'a menée avec Victor Gonzalez et Justin Harris à l'université de Californie à Irvine. Elle l'a présentée en 2005 à la conférence CHI, un grand congrès sur les relations entre les humains et l'informatique.

L'équipe a suivi dans leur bureau, activité par activité, 24 « travailleurs du savoir », c'est-à-dire des personnes dont le métier consiste surtout à traiter de l'information. Elle a regroupé leur travail en ensembles : un projet, un dossier. En moyenne, ces personnes restaient 11 minutes et 4 secondes sur un même ensemble de travail avant d'en changer. Parmi ces ensembles, 57 % étaient interrompus en cours de route. Le travail interrompu était repris le jour même dans 77 % des cas. Pour ce travail repris le jour même, il s'écoulait en moyenne 25 minutes et 26 secondes avant d'y revenir.

Ces chiffres demandent 2 précisions importantes. D'abord, ce délai n'est pas un temps de reconcentration. C'est le temps écoulé avant de rouvrir le dossier, et pendant ce temps les personnes traitaient en moyenne 2,26 autres sujets. Ensuite, ces délais variaient énormément d'une reprise à l'autre. L'écart-type, qui indique de combien les valeurs s'éloignent en général de la moyenne, atteint ici 54 minutes et 48 secondes, plus du double de la moyenne. La moyenne recouvre aussi bien des reprises immédiates que des reprises en fin de journée.

Le second chiffre affirme que le multitâche ferait perdre 40 % de productivité. On l'attribue à des travaux de laboratoire de Joshua Rubinstein, David Meyer et Jeffrey Evans, publiés en 2001 dans le Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance. De jeunes adultes y alternaient entre des tâches courtes, comme résoudre des opérations ou classer des figures géométriques, chronométrées à la fraction de seconde près. Ces expériences documentent bien le coût de bascule, et montrent qu'il grandit quand les tâches sont plus complexes. Mais le pourcentage ne vient pas de ces expériences. C'est une estimation attribuée à David Meyer sur une page grand public de l'American Psychological Association, l'association des psychologues américains. Cette page l'introduit par « Meyer a dit que ».

Or, passer de quelques dixièmes de seconde par bascule à un pourcentage d'une journée de bureau demande une série de suppositions. Il faudrait par exemple savoir combien de bascules on fait par jour, entre quelles tâches, et ce que coûte chacune. Personne n'a mesuré cette chaîne de suppositions dans un vrai bureau. Le phénomène est réel ; le chiffre est une image, pas une mesure.

La même prudence vaut pour une idée voisine : les « grands multitâches », qui font souvent plusieurs choses à la fois sur leurs écrans, auraient une attention durablement abîmée. En 2009, Eyal Ophir, Clifford Nass et Anthony Wagner ont publié une étude dans les Proceedings of the National Academy of Sciences, une grande revue scientifique américaine. Les personnes qui déclaraient utiliser beaucoup de médias à la fois (par exemple une vidéo et des messages) avaient plus de mal à ignorer les éléments sans rapport avec ce qu'on leur demandait.

La suite a été moins nette. Refaire une expérience pour voir si l'on obtient la même chose s'appelle une réplication. En 2017, Wisnu Wiradhany et Mark Nieuwenstein ont publié, dans la revue Attention, Perception and Psychophysics, 2 réplications. Ils ont aussi réalisé une méta-analyse, c'est-à-dire qu'ils ont rassemblé les résultats de plusieurs études pour les analyser ensemble. Elle portait sur 39 mesures de la force du lien entre multitâche sur écrans et difficultés d'attention, ce que les chercheurs appellent des tailles d'effet. Le lien existait, mais il était faible. Les auteurs ont ensuite corrigé les biais liés aux petites études, qui peuvent donner une image exagérée d'un lien. Après cette correction, le lien n'était plus statistiquement significatif : les données ne permettaient plus d'affirmer qu'il existait.

En 2021, Douglas Parry et Daniel le Roux ont repris, dans la revue Cyberpsychology, 118 mesures publiées. Ils concluent à un lien globalement petit et très hétérogène, c'est-à-dire qui varie beaucoup d'une étude à l'autre. Le coût immédiat d'un changement de tâche est solidement établi ; l'idée d'un cerveau durablement détérioré par les écrans ne l'est pas.

Pourquoi une journée hachée fatigue plus qu'elle ne ralentit

Un résultat surprenant éclaire ce que vous ressentez le soir. En 2008, Gloria Mark, Daniela Gudith et Ulrich Klocke ont présenté à la conférence CHI une expérience menée auprès de 48 participants, en grande majorité des étudiants d'universités allemandes. Ils devaient réaliser une tâche, parfois interrompue, parfois non. Contrairement à ce qu'on attendrait, les personnes interrompues n'ont pas mis plus de temps : elles ont terminé plus vite, sans différence de qualité observée. En revanche, elles ont rapporté davantage de stress, de frustration, de pression du temps et d'effort fourni.

Les auteurs l'interprètent ainsi : on compense l'interruption en accélérant, et cette accélération se paie ailleurs. C'est exactement ce qui rend la fragmentation difficile à repérer par soi-même. Elle ne se voit pas toujours dans les résultats ; elle se voit dans l'état dans lequel on arrive à 18 h. Le travail est fait, parfois même plus vite, et pourtant la journée a coûté davantage.

Ces résultats appellent une réserve. Ce sont des expériences courtes, sur des tâches choisies par les chercheurs, et souvent avec des étudiants. Elles montrent un mécanisme. Elles ne mesurent pas ce que produisent, dans la vie réelle, 8 heures de journée hachée, 5 jours par semaine. Ce sont des explications plausibles de votre fatigue, pas sa mesure.

À cela s'ajoute une question d'organisation, qui ne dépend pas seulement de chaque personne. Leslie Perlow a observé sur place, pendant 9 mois, une équipe d'ingénieurs logiciels, et a publié cette étude en 1999 dans Administrative Science Quarterly. Elle a décrit ce qu'elle a appelé une « famine de temps » : chacun était constamment interrompu par les autres. Ce fonctionnement était entretenu par une culture de l'urgence et par une façon de reconnaître le travail qui récompensait les sauvetages individuels. On valorisait celle ou celui qui, seul, sortait l'équipe d'une crise. L'équipe a ensuite modifié la façon dont elle utilisait son temps, notamment en réservant des périodes où les ingénieurs ne s'interrompaient pas les uns les autres. La productivité de l'équipe s'est alors améliorée. L'interruption n'est donc pas seulement une affaire de discipline personnelle : c'est aussi une caractéristique du groupe tout entier.

Ce qui réduit le résidu

Le résultat le plus directement applicable vient de Sophie Leroy et Theresa Glomb, dans un article de 2018 publié dans la revue Organization Science. Elles ne se sont pas penchées sur la tâche quittée, mais sur celle que l'on fait pendant l'interruption, comme le message urgent traité pendant que le dossier attend. Elles l'appellent la tâche interruptrice. Leur constat : quand on s'attend à devoir reprendre son dossier sous pression de temps, on a du mal à s'en détacher. Le résidu laissé par le dossier augmente, et c'est le message urgent qui est moins bien traité.

Leur solution tient en une phrase : avant de basculer, prendre un court instant pour noter où vous en êtes et par quoi vous reprendrez. Elles l'ont testée en laboratoire. Avec ce plan de reprise, le résidu diminuait, et le travail fait pendant l'interruption ne souffrait plus.

On retrouve ici le ressort décrit dans l'article sur l'effet Zeigarnik et les soirées occupées par le travail, cette tendance à garder en tête ce qui est resté inachevé. Ce qui libère l'attention n'est pas d'avoir terminé toute la tâche, c'est d'avoir décidé de la suite. La différence est une question d'échelle. Le soir, il s'agit de refermer une journée ; au fil de la journée, il s'agit de refermer chaque bascule.

On peut en tirer 3 façons de faire. La première a été testée telle quelle en laboratoire. Les 2 autres sont des applications vraisemblables de ce que montrent ces travaux : leur effet n'a pas été mesuré dans un bureau.

1. Écrire la reprise avant de partir, pas après. Il suffit de 2 lignes : l'endroit exact où vous vous arrêtez et la première chose à faire au retour. C'est le geste testé par Leroy et Glomb, et c'est le seul des 3 dont l'effet sur le résidu ait été testé directement.
2. Arrêter à un point d'arrêt, pas au milieu. Les travaux de l'équipe de Newton désignent le sentiment d'avoir atteint un point d'arrêt comme ce qui atténue le résidu. Terminer un paragraphe, boucler une sous-partie, clore un point avant de répondre au message vaut mieux que de s'interrompre là où la sonnerie vous a trouvé.
3. Protéger des plages horaires, et le dire. Un moment sans messagerie ni réunion ne tient que si vos collègues et vos responsables le connaissent. Côté messagerie, une expérience de Kostadin Kushlev et Elizabeth Dunn, publiée en 2015 dans Computers in Human Behavior, a observé que lorsque les participants consultaient leur messagerie moins souvent, le stress quotidien qu'ils rapportaient baissait. La mesure est déclarative : les participants indiquaient eux-mêmes leur niveau de stress. Elle va toutefois dans le même sens que le reste.

En résumé

• Le résidu attentionnel, c'est la part d'attention restée sur la tâche précédente quand on passe à la suivante. Il est d'autant plus marqué que cette tâche a été quittée inachevée.
• Le coût de bascule, ce que l'on perd au moment de changer de tâche, se mesure en laboratoire depuis les années 1990, et il persiste même quand on sait à l'avance que le changement arrive. Plus largement, l'esprit ne peut pas décider quoi faire pour 2 tâches en même temps : ces décisions se font l'une après l'autre.
• Les 2 chiffres qui circulent, 23 minutes pour se reconcentrer et 40 % de productivité perdue, déforment leurs sources. Le premier vient d'un entretien, et le résultat publié le plus proche mesure un délai avant de revenir au travail interrompu, qui varie énormément d'un cas à l'autre. Le second n'est pas un résultat d'expérience, mais une estimation relayée par une page grand public.
• Dans une expérience, les personnes interrompues ont terminé plus vite et sans perte de qualité, mais avec plus de stress, de frustration et d'effort : dans cette expérience, la fragmentation a coûté en énergie plus qu'en résultats.
• Un geste a été testé pour réduire le résidu : noter où l'on reprendra avant de basculer. S'arrêter à un point d'arrêt et protéger des plages horaires que le collectif reconnaît en sont des applications plausibles.
• La fragmentation tient aussi à l'organisation du travail, pas seulement à la discipline de chacun.

Et si vous êtes concerné(e) ?

Parfois, une journée entière se passe à sauter d'une tâche à l'autre, et la fatigue ne cède plus le week-end. Il devient alors utile de regarder ce qui, dans votre poste, produit ces interruptions, et ce que vous pouvez en négocier. C'est une des choses que l'on travaille dans un accompagnement autour de la gestion du stress et des émotions, en distinguant ce qui relève de votre organisation et ce qui relève de celle des autres.

Pour aller plus loin, vous pouvez lire Micro-burnout : peut-on s'épuiser sans s'en rendre compte ?, sur l'usure qui avance à petits pas, et Burn-out vs bore-out : comment les identifier et les surmonter, pour situer ce que produit une charge mal ajustée.

Une journée pleine et une journée productive ne se ressemblent que de l'extérieur.