« J'ai déjà mis huit ans là-dedans. » La phrase décrit bien une situation et justifie mal une décision : ce qui est parti ne reviendra pas, que l'on continue ou que l'on arrête. Elle garde pourtant une force considérable quand il s'agit de quitter une formation, un poste, un projet ou une entreprise. Reste à comprendre d'où lui vient cette force, et à distinguer les cas, réels, où poursuivre est la bonne décision pour de tout autres raisons.

La phrase qui revient dans chaque décision difficile

Un diplôme obtenu au prix de cinq années et d'un emprunt, dans un métier qui ne vous convient pas. Un poste où vous êtes entré à vingt-huit ans et où vous en avez quarante. Une activité indépendante lancée il y a trois ans, qui ne décolle pas mais dans laquelle sont passées vos économies. À chaque fois, le même argument revient et clôt la discussion : après tout ce que j'y ai mis, je ne vais pas m'arrêter maintenant.

On appelle biais des coûts irrécupérables la tendance à poursuivre un engagement à cause des ressources déjà dépensées, alors que ces ressources ne reviendront pas, quelle que soit la suite. Ce que vous avez payé hier ne change ni ce que la poursuite vous rapportera demain, ni ce qu'elle vous coûtera. Le passé est une information sur ce qui s'est passé, pas un argument sur ce qu'il faut faire.

Qu'est-ce qu'un coût irrécupérable ? C'est une dépense déjà engagée et impossible à récupérer, quelle que soit la décision prise ensuite : des frais d'inscription non remboursables, des années de travail, une somme investie dans un local. Une décision rationnelle compare les avenirs possibles, pas les passés.

L'erreur de raisonnement, en une image

Supposez que vous ayez payé une formation de deux mille euros, non remboursable, et que vous découvriez après trois séances qu'elle ne vous apprend rien. La question n'est pas de savoir si les deux mille euros sont perdus : ils le sont, que vous alliez au bout ou non. La seule question est de savoir ce que vous préférez faire de vos samedis à venir. Continuer ne récupère rien ; cela ajoute simplement du temps perdu à de l'argent perdu.

Au travail, le même calcul se présente rarement sous une forme aussi propre. Un projet interne lancé il y a dix-huit mois a déjà mobilisé deux personnes à temps plein et un budget conséquent ; on ne demande jamais s'il faut l'arrêter, on demande combien il reste à faire. La question posée porte sur l'achèvement, pas sur l'utilité, et elle contient déjà sa réponse.

Le raisonnement paraît évident présenté ainsi. Il l'est beaucoup moins dans une vie réelle, où le montant déjà englouti n'est jamais énoncé aussi clairement, où l'engagement est plus long, et où arrêter suppose de le dire à quelqu'un. C'est précisément ce décalage entre l'évidence logique et la difficulté vécue qui fait l'intérêt du sujet.

Une bêche plantée dans un gros monticule de terre remuée, à côté d'un trou creusé et resté vide.

Ce qu'ont montré Arkes et Blumer

En 1985, les psychologues Hal Arkes et Catherine Blumer ont publié dans Organizational Behavior and Human Decision Processes une série d'expériences qui ont fixé le phénomène. La plus citée est un scénario : vous dirigez une entreprise aéronautique et il vous reste un million de dollars de budget de recherche pour terminer un avion indétectable par les radars. Un concurrent vient de mettre en vente un appareil comparable, plus rapide et plus économique que le vôtre. Un premier groupe apprend que l'entreprise a déjà dépensé neuf millions sur ce projet, presque achevé ; un second groupe reçoit la même décision sans cette mention. Dans le premier groupe, 85 % des participants choisissent de dépenser le dernier million. Dans le second, 17 %. La situation à venir est pourtant identique dans les deux cas ; seul l'argent déjà parti diffère.

Les deux mêmes chercheurs ont aussi mené une expérience de terrain, plus intéressante encore parce que l'argent y était réel. Au guichet du théâtre de leur université, un tiers des personnes venues acheter un abonnement de saison l'ont payé plein tarif, un tiers ont reçu une petite réduction et un tiers une réduction importante, attribuées au hasard. Tous avaient accès aux mêmes spectacles. Sur la première moitié de la saison, les abonnés plein tarif sont venus plus souvent que les autres, un peu plus de quatre spectacles en moyenne contre un peu plus de trois. Détail que l'on cite rarement : sur la seconde moitié de la saison, la différence n'était plus significative. L'effet du prix payé s'était estompé avec le temps.

Cette étude est ancienne, l'échantillon était petit, et l'essentiel des travaux ultérieurs a longtemps reposé sur des scénarios écrits plutôt que sur des décisions réelles. Deux nuances méritent donc d'être ajoutées. D'un côté, le comportement a été retrouvé avec des enjeux authentiques : dans une expérience publiée en 2021 par David Ronayne, Daniel Sgroi et Anthony Tuckwell dans le Journal of Economic Behavior and Organization, des participants ayant obtenu un billet de loterie en accomplissant une tâche fastidieuse ont refusé, pour près d'un quart d'entre eux, de l'échanger contre une loterie objectivement meilleure. De l'autre, Michał Białek et Emilia Biesiada ont montré en 2025, dans la revue Brain Sciences, que les vignettes servant à mesurer ce biais chez un même individu, y compris les scénarios d'Arkes et Blumer, corrèlent faiblement entre elles : leur cohérence interne est mauvaise et elles ne mesurent probablement pas une seule et même chose. Le comportement existe ; l'idée d'un trait stable de « sensibilité aux coûts irrécupérables » est plus fragile.

Pourquoi ce raisonnement est si tenace

Arkes et Blumer proposaient une explication simple, et elle tient toujours : nous avons appris très tôt à ne pas gaspiller. Jeter est mal, finir son assiette est bien, une chose payée doit servir. Cette règle est utile presque partout, ce qui explique qu'on l'applique sans y penser, y compris dans les rares situations où elle produit exactement l'inverse de ce qu'elle vise. Arrêter une formation inutile n'est pas du gaspillage : c'est la fin du gaspillage.

L'argument a d'ailleurs été poussé plus loin. Dans une synthèse parue en 1999 dans le Psychological Bulletin, Hal Arkes et Peter Ayton observaient qu'on ne trouvait pas de trace claire de ce biais chez l'animal ni chez le jeune enfant, et en tiraient l'hypothèse d'une généralisation excessive de la règle « ne pas gaspiller », apprise avec la culture. Brian Sweis et ses collègues ont nuancé le tableau en 2018, dans la revue Science, en observant chez la souris, le rat et l'être humain une sensibilité comparable au temps déjà passé à attendre une récompense. La question de savoir si ce biais est appris ou plus ancien que nous reste ouverte.

Une seconde raison est sociale, et probablement la plus lourde dans une carrière. Arrêter, c'est reconnaître publiquement que l'engagement initial n'était pas le bon. Tant qu'on poursuit, l'histoire reste ouverte et le jugement suspendu ; en arrêtant, on la clôt sur un échec. Il faut alors l'annoncer à des proches qui ont soutenu le projet, à des associés, parfois à des personnes qui ont financé. La poursuite achète du temps sur ce moment désagréable, et c'est un bénéfice immédiat très concret, face à des économies futures qui restent abstraites.

Une troisième raison touche à l'identité. Au bout de huit ans, un métier n'est plus une activité, c'est une manière de se présenter, un réseau, un vocabulaire. Ce qui se joue dans la décision d'arrêter n'est pas seulement un calcul, c'est le deuil d'une version de soi. Aucun raisonnement sur les coûts irrécupérables ne rend ce deuil inutile ; il permet seulement de ne pas le confondre avec une question de gestion.

Un bol de céramique claire fendu et recousu par une rangée de fines agrafes métalliques, posé sur une étagère de bois clair.

Quand continuer reste la bonne décision

Ce point est souvent oublié dans les résumés du biais, et il en change l'usage. Poursuivre un projet mal engagé peut être parfaitement raisonnable, pour des raisons qui regardent l'avenir et non le passé. Un contrat vous engage juridiquement et la rupture a un prix chiffrable. Votre réputation professionnelle dépend de votre capacité à finir ce que vous commencez, et cette réputation vous servira sur le projet suivant. La fin d'un parcours apporte un diplôme, une certification ou une référence dont la valeur ne se réduit pas au plaisir qu'on y prend. Vous apprenez encore, même dans une situation ingrate. Il reste une chance sérieuse que la situation se retourne, et vous pouvez l'estimer.

Toutes ces raisons sont légitimes. Elles ont un point commun : aucune ne mentionne ce qui a déjà été dépensé. L'erreur n'est pas de continuer, elle est de continuer à cause de l'investissement passé, ou de laisser cet investissement servir d'argument de remplacement quand aucune raison tournée vers l'avenir ne tient. La différence est facile à tester : retirez de votre raisonnement toute mention du passé, et voyez s'il tient encore debout.

Précisons enfin une frontière. Ce que décrit cet article est un raisonnement individuel figé sur ce qui est déjà parti. La dynamique par laquelle une équipe ou une direction réinjecte des moyens dans un projet qui échoue, année après année, relève de l'escalade d'engagement, un mécanisme voisin mais cumulatif, qui s'observe chez l'individu comme dans les organisations, et sur lequel les travaux de Barry Staw dès 1976 ont montré que l'on réinvestit d'autant plus que l'on a soi-même pris la décision initiale et qu'elle a mal tourné.

Trois questions pour trancher

Aucune de ces questions ne décide à votre place ; elles servent à isoler la part du raisonnement qui vient du passé.

Si je découvrais cette situation aujourd'hui, sans y avoir rien investi, est-ce que je m'y engagerais ?
Qu'est-ce que la poursuite me rapportera dans les douze prochains mois, et à quel prix, en excluant tout ce qui est déjà dépensé ?
Qu'est-ce que je dirais à une personne que j'aime si elle me décrivait exactement ma situation ?

La troisième question fonctionne souvent mieux que les deux autres, parce qu'elle retire l'enjeu d'image de soi. Nous conseillons volontiers aux autres d'arrêter, et rarement à nous-mêmes.

Une remarque pratique pour finir. Il est plus facile de repérer un coût irrécupérable exprimé en argent qu'en temps ; les recherches sur ce point donnent d'ailleurs des résultats mitigés. Dilip Soman concluait en 2001, dans le Journal of Behavioral Decision Making, à un effet plus faible pour le temps que pour l'argent. La réplication préenregistrée menée par Nikolay Petrov et ses collègues en 2023, dans l'International Review of Social Psychology, retrouve cette différence dans l'une de ses deux expériences de reprise, mais pas dans l'autre, où le biais apparaît aussi nettement pour le temps que pour l'argent. Le réflexe utile reste le même : rendre visible ce que l'on a investi, en années comme en euros, précisément pour pouvoir le mettre de côté au moment de décider.

Une petite arche en pierres sèches restée debout, la forme de bois qui l'a soutenue pendant sa construction posée à plat sur le sol à côté.

En résumé

Un coût irrécupérable est une dépense déjà engagée et non récupérable ; une décision saine compare les avenirs possibles, pas les passés.
Arkes et Blumer ont montré en 1985 qu'ajouter la mention d'un investissement passé à un scénario par ailleurs identique fait basculer la majorité des choix, et que des abonnés ayant payé plein tarif utilisaient davantage leurs billets, mais seulement pendant la première moitié de la saison.
Le comportement a été retrouvé avec des enjeux réels ; en revanche, les scénarios écrits ne mesurent pas tous la même chose, et l'idée d'un trait individuel stable est mal établie.
Le biais tient à une bonne règle appliquée au mauvais endroit, celle de ne pas gaspiller, doublée du coût social qu'il y a à reconnaître une erreur.
Continuer peut être rationnel pour des raisons tournées vers l'avenir : contrat, apprentissage, diplôme, réputation. L'erreur est de continuer à cause de ce qui est déjà parti.

Et si vous êtes concerné(e) ?

Quand une décision de ce type traîne depuis des mois, ce n'est presque jamais faute d'avoir fait le calcul : c'est que le calcul et le deuil se disputent la même place. Je travaille ces situations dans le cadre d'un coaching en changement ou transition de carrière, en séparant ce qui relève de l'arbitrage et ce qui relève de ce qu'il faut accepter de laisser derrière soi.

Pour aller plus loin, vous pouvez lire Le biais du statu quo : pourquoi rester semble toujours plus simple que partir, qui traite de l'inertie sans investissement particulier, et Le voyage du héros comme cadre de réflexion pour une reconversion, sur la manière dont un parcours interrompu se raconte ensuite.

Reste alors la seule question qui vous appartienne encore : combien de temps supplémentaire acceptez-vous d'y consacrer avant de la reposer ?