Vous avez repoussé la même décision professionnelle une dizaine de fois, et vous seriez incapable de dire quand vous avez choisi de rester. C'est la situation que décrit le biais du statu quo : la préférence pour l'option déjà en place, au seul motif qu'elle est en place. Les pages qui suivent disent ce que la recherche en a établi, ce qu'elle n'a pas établi, et comment on remet une décision de ce genre en état d'être prise.

Un poste accepté pour six mois, occupé depuis dix ans

Vous aviez accepté ce poste comme une étape. Le temps de vous installer, de rembourser, de voir venir. Dix ans plus tard, vous y êtes encore, et vous seriez en peine de nommer la décision qui vous y a maintenu, parce qu'il n'y en a pas eu. Chaque année, la question s'est reposée vaguement, en janvier ou au retour des vacances, et chaque année elle s'est refermée toute seule.

Ce n'est ni de la lâcheté ni un choix réfléchi en faveur de la stabilité. C'est le biais du statu quo : la tendance à préférer l'option déjà en place, non parce qu'on l'a jugée meilleure, mais parce qu'elle occupe la position de l'option par défaut. Le biais ne consiste pas à rester. Il consiste à rester sans avoir comparé.

Qu'est-ce qu'une option par défaut ? C'est l'option qui s'applique si vous ne faites rien : le contrat qui se reconduit, l'abonnement qui se prolonge, le poste que vous occupez encore demain matin si vous ne postulez nulle part. Toute décision reportée en désigne une, même quand personne ne l'a choisie.

Ce qu'ont observé Samuelson et Zeckhauser

Le nom vient d'un article de 1988 de William Samuelson, de l'université de Boston, et Richard Zeckhauser, de Harvard, paru dans le Journal of Risk and Uncertainty. Leur méthode était simple. Ils soumettaient à 486 étudiants une série de problèmes de décision, par exemple le placement d'un héritage ou la répartition d'un budget. Certains participants recevaient les options sans indication particulière ; d'autres lisaient la même liste, mais avec la mention qu'une des options était déjà la leur. Le contenu ne changeait pas, seule changeait l'étiquette. Et l'option ainsi désignée comme existante gagnait des voix, pour la grande majorité des options.

Les mêmes auteurs sont ensuite allés voir ce que faisaient de vraies personnes avec de vrais enjeux. À Harvard, plus de neuf mille employés pouvaient choisir chaque année entre huit régimes d'assurance santé, et une étude antérieure avait établi que 3 % seulement en changeaient d'une année à l'autre, un taux retrouvé à l'identique dans une entreprise privée. Ce chiffre à lui seul ne prouverait rien : on peut être satisfait de son régime. Les auteurs ont donc comparé les employés récemment recrutés, qui choisissent sans avoir d'option en place, et les affiliés de longue date, à âge égal. Chez les vingt-et-un à trente-et-un ans, le vieux plan de référence était retenu par 6 % des nouveaux venus contre 27 % des plus anciens, et l'écart se retrouve dans chaque tranche d'âge. Il faut voir cette comparaison pour ce qu'elle est : un écart entre deux cohortes recrutées à des époques différentes, et non la mesure d'une même personne qui aurait changé d'avis sans changer de plan. Elle est compatible avec un biais du statu quo, elle ne l'établit pas à elle seule.

Le second terrain est encore plus net. Il portait sur des enseignants qui répartissaient leurs cotisations de retraite entre un fonds obligataire et un fonds d'actions, une répartition modifiable chaque année, gratuitement. Une enquête de l'organisme gestionnaire montrait que 28 % seulement des personnes interrogées l'avaient modifiée au moins une fois depuis leur affiliation, malgré des écarts de rendement considérables entre les deux fonds sur la période. Et lorsqu'on leur demandait comment elles avaient fixé leur répartition initiale, une sur trois seulement la considérait comme un choix informé, une sur quatre la décrivait comme une supposition. Un arbitrage pris à l'aveugle un jour de signature de contrat gouvernait ainsi une épargne sur trente ans.

Ces résultats ont été revérifiés depuis : une réplication préenregistrée conduite par Qinyu Xiao et ses collègues, publiée en 2021 dans la revue Meta-Psychology, a repris quatre des scénarios d'origine auprès de deux échantillons d'environ trois cents personnes. Le biais est ressorti nettement dans trois d'entre eux, et pas dans le quatrième, qui portait sur un choix sans enjeu.

Quand l'option par défaut décide à votre place

L'expérience la plus démonstrative ne vient pas du travail mais du don d'organes. En 2003, Eric Johnson et Daniel Goldstein ont posé à 161 personnes, en ligne, la même question sous trois formes. Dans la première, on leur demandait d'imaginer qu'elles venaient d'emménager dans un État où l'on n'est pas donneur par défaut, et de confirmer ou de changer ce statut. Dans la deuxième, tout était identique sauf que le statut par défaut était d'être donneur. Dans la troisième, aucun statut préalable n'était donné, il fallait trancher. Changer de statut demandait un clic.

Les résultats : 42 % de donneurs quand il fallait s'inscrire, 82 % quand il fallait se désinscrire, 79 % quand il n'y avait pas de position de départ. Ce qui frappe, c'est que les deux dernières conditions se tiennent, alors que la première décroche. Une lecture compatible avec ces chiffres serait donc que c'est surtout la démarche d'inscription qui freine, plutôt que l'option par défaut qui attire ; une expérience de ce format ne suffit pas à départager les deux mécanismes, elle indique où chercher. Un effet du même ordre a été mesuré sur le plan d'épargne retraite d'une grande entreprise américaine par Brigitte Madrian et Dennis Shea, dans une étude parue en 2001 dans le Quarterly Journal of Economics : lorsque l'adhésion est devenue automatique au lieu d'être volontaire, la participation des nouveaux embauchés a augmenté de près de cinquante points de pourcentage, et la grande majorité d'entre eux est restée sur le taux de cotisation et le fonds proposés d'office.

Une méta-analyse publiée en 2019 dans Behavioural Public Policy par Jon Jachimowicz, Shannon Duncan, Elke Weber et Eric Johnson a rassemblé cinquante-huit études et 73 675 participants. L'effet moyen des options par défaut y est important, 0,68 écart-type, plus élevé que celui d'autres dispositifs mesurés de la même façon, comme les incitations à mieux manger (0,23) ou les effets de cadrage sur les choix risqués (0,31). Mais les auteurs insistent sur un second résultat, qui se répète beaucoup moins : la dispersion entre études est extrême. L'indicateur d'hétérogénéité qu'ils rapportent atteint 98 %, c'est-à-dire que la quasi-totalité de l'écart entre les résultats vient de différences réelles entre les études et non du hasard d'échantillonnage ; plusieurs études ne trouvent aucun effet, deux en trouvent un à l'envers. Un effet par défaut est donc grand en moyenne et instable d'un contexte à l'autre, et les auteurs en tirent eux-mêmes la conclusion qu'un responsable qui en installe un aura du mal à prédire, à partir de cette littérature, ce qu'il obtiendra chez lui.

Une précision s'impose, parce qu'elle est souvent escamotée. Le même article de 2003 compare aussi des pays européens selon que le don d'organes y est présumé ou explicite, et l'écart de consentement est spectaculaire, de l'ordre de soixante points. Cette comparaison ne prouve pourtant pas grand-chose à elle seule : les pays diffèrent aussi par leurs infrastructures hospitalières, leurs campagnes d'information, le droit de veto des familles et la culture. Les auteurs contrôlent certains de ces facteurs, et quand ils examinent le nombre réel de dons par million d'habitants, l'effet reste significatif mais devient beaucoup plus modeste que l'écart des taux de consentement, de l'ordre de 16 %. Ce qui démontre l'effet, c'est l'expérience où tout est tenu constant sauf la case cochée, pas le classement des pays.

Un châssis de fenêtre dont les couches de peinture claire ont soudé le battant au dormant, la poignée pourtant tournée en position ouverte.

Pourquoi rester l'emporte

Comparer coûte cher

Évaluer une alternative demande du temps, de l'attention et une tolérance à l'incertitude. Rester n'en demande aucune. Quand les options sont nombreuses et mal comparables et que la journée est déjà pleine, l'option existante gagne par forfait de l'adversaire. C'est le sens de l'enquête sur les cotisations de retraite : ceux qui n'avaient jamais changé de répartition n'avaient pas de raison de ne pas changer, ils n'avaient jamais reposé la question.

Le regret ne pèse pas du même poids

Kahneman et Tversky ont proposé en 1982, dans un article de Scientific American, un scénario devenu classique. Deux investisseurs perdent la même somme : le premier a vendu ses actions pour en acheter d'autres, le second y a pensé et s'est abstenu. Les gens interrogés jugent presque unanimement que celui qui a agi éprouve plus de regret, alors que le résultat financier est identique. Nous nous sentons davantage responsables de ce que nous avons provoqué que de ce que nous avons laissé arriver. Le mécanisme a été examiné de plus près par Qiang Han, Susanne Quadflieg et Casimir Ludwig, dans une méta-analyse parue en 2023 dans PLoS ONE : sur les stratégies d'évitement de décision recensées, seule la conservation du statu quo réduit le regret de manière fiable, et cet effet protecteur s'inverse quand la même inaction s'est déjà mal terminée une fois : le regret augmente alors. L'inertie achète donc une tranquillité, mais seulement tant qu'elle n'a rien coûté.

L'existant a l'apparence d'une recommandation

Une option en place semble avoir été validée par quelqu'un, ou par le temps. L'analyse de modérateurs de la méta-analyse de 2019 va dans ce sens : parmi les études recensées, une option par défaut est d'autant plus suivie qu'elle peut passer pour la recommandation implicite de celui qui a conçu le formulaire, l'association étant réelle mais modérée. Au travail, cette légitimation joue en permanence : le processus existant est réputé avoir de bonnes raisons d'exister, votre poste actuel est réputé vous convenir puisque vous y êtes, et il revient à celui qui veut changer d'apporter la preuve.

Ce que l'on quitte est plus vif que ce que l'on gagnerait

Quitter un poste, c'est perdre des collègues, un trajet connu, une compétence maîtrisée. Ce que l'on obtiendrait ailleurs reste hypothétique. Cette asymétrie entre pertes concrètes et gains supposés relève de l'aversion à la perte, à laquelle un autre article de cette série est consacré ; retenons ici qu'elle donne au statu quo un avantage de départ dans presque toute comparaison.

Un trousseau de clés ternes sur un anneau et, posée à l'écart, une seule clé polie et brillante d'usage.

Ce que ce biais ne dit pas

Il ne dit pas que rester est une erreur. La stabilité a une valeur réelle : elle permet de construire une expertise, une réputation, une vie en dehors du travail. Beaucoup de gens restent parce qu'ils ont examiné les options et conclu que celle-ci convenait, et c'est une décision, pas un biais. La question utile n'est jamais « suis-je resté ? » mais « ai-je décidé de rester ? ».

Il ne dit pas non plus que ces expériences se transposent telles quelles à une carrière. Choisir un régime d'assurance ou cocher une case en ligne n'engage ni les proches, ni le revenu du ménage, ni l'identité professionnelle. Les décisions de la vie réelle sont plus lourdes, plus lentes, et un peu d'inertie y est parfois sage.

Enfin, une idée très répandue mérite d'être maniée avec prudence : celle selon laquelle on regretterait surtout ce qu'on n'a pas fait. Elle vient de travaux de Thomas Gilovich et Victoria Medvec publiés en 1994 dans le Journal of Personality and Social Psychology, dont l'étude en question comptait une trentaine de participants. Jerry Richardson et Thomas Gilovich l'ont reprise sur le terrain, auprès de 2 600 visiteurs d'un espace d'exposition consacré aux sciences du comportement, à Chicago, et ont publié le résultat en 2023 dans Royal Society Open Science : les regrets des derniers jours portent bien plutôt sur des actes (58 % contre 42 %), mais sur l'ensemble d'une vie les deux types se répartissent à 51 contre 49, sans différence significative. L'interaction d'origine est donc retrouvée, la nette prédominance des regrets d'inaction à long terme ne l'est pas.

Rendre le changement pensable

La parade n'est pas de se forcer à bouger. Elle consiste à empêcher la décision de se prendre par défaut, ce qui suppose de la rendre active à un moment choisi. Quelques questions y aident, à se poser une fois par an plutôt qu'en boucle :

Si je n'occupais pas ce poste aujourd'hui, est-ce que je postulerais pour l'obtenir ?
Qu'est-ce que me coûte une année de plus dans cette situation, en argent, en santé, en compétences non acquises ?
Qu'est-ce qui me retient exactement : une raison que je peux formuler, ou l'idée de devoir annoncer mon départ ?
Quelle information me manque pour trancher, et combien de temps faut-il pour l'obtenir ?

Deux principes complètent ces questions. D'abord, fixer une échéance de réexamen, notée dans l'agenda, transforme une non-décision permanente en décision datée. Ensuite, tout ce qui abaisse le coût du changement le rend plus probable : se renseigner sans postuler, tester une formation courte, demander un aménagement avant d'envisager une démission. Un changement ou une transition de carrière se prépare rarement d'un bloc ; il se découpe en étapes réversibles, dont chacune est nettement moins effrayante que la décision entière.

Trois carrés de peinture brossés côte à côte sur un mur crème, avec un pinceau et deux petits pots posés sur une toile au sol.

En résumé

Le biais du statu quo est la préférence pour l'option déjà en place, indépendamment de ses mérites ; le problème n'est pas de rester, mais de rester sans avoir comparé.
Samuelson et Zeckhauser l'ont montré en 1988 par questionnaire et sur des choix réels d'assurance et d'épargne ; une réplication préenregistrée de 2021 l'a retrouvé dans trois scénarios sur quatre.
L'effet des options par défaut est grand en moyenne (0,68 écart-type sur cinquante-huit études) mais très variable d'un contexte à l'autre, et les comparaisons entre pays qu'on cite souvent à l'appui sont trop confondues pour prouver quoi que ce soit seules.
Rester l'emporte pour quatre raisons cumulables : comparer coûte cher, agir expose davantage au regret, l'existant paraît légitime, et ce que l'on quitte est plus concret que ce que l'on gagnerait.
La contre-mesure n'est pas de bouger, c'est de programmer une décision active, à date fixe, et de réduire le coût du premier pas.

Et si vous êtes concerné(e) ?

Quand une même question revient depuis des années sans jamais aboutir, ce n'est presque jamais un manque d'information : c'est que la décision n'a pas d'endroit où se prendre. Un coaching en prise de décision sert précisément à cela, poser le cadre, les critères et le calendrier qui permettent de trancher, dans un sens ou dans l'autre.

Pour aller plus loin, vous pouvez lire Pourquoi résistons-nous au changement : les mécanismes psychologiques en jeu, qui prolonge la question du côté des résistances individuelles et collectives, et La psychologie du regret professionnel : avancer sans regarder en arrière, sur ce que devient une décision qu'on n'a pas prise.

Choisir de rester est une décision comme une autre ; encore faut-il l'avoir prise une fois.