Pourquoi résistons-nous au changement ? Les mécanismes psychologiques en jeu

Cet article explore la résistance au changement : ce qui se passe en nous quand une évolution, même souhaitable, nous fait hésiter. Il s’adresse à vous si vous traversez une réorganisation, un nouveau poste ou un projet de reconversion, et que quelque chose en vous freine. Vous y verrez pourquoi l’incertitude déclenche cette réaction, ce qui rend un changement plus difficile qu’un autre, comment la résistance se voit au travail, et 4 façons de faire avec elle.

Nouveaux managers, nouveaux outils, nouvelles missions, parfois nouvelle carrière : dans le monde professionnel, le changement est permanent. Même lorsqu’il semble nécessaire ou positif, une réaction intérieure surgit souvent : hésitation, inconfort, parfois rejet.

Pourquoi est-ce si difficile d’accueillir le changement, même lorsqu’on en a envie ?

La réponse tient à des mécanismes psychologiques puissants. Ils relèvent davantage de la protection que d’un manque de volonté.

Qu’est-ce que la résistance au changement ? C’est l’ensemble des réactions par lesquelles une personne freine, retarde ou conteste une évolution de sa situation, même quand elle en voit l’intérêt. Ces réactions touchent ce qu’elle ressent (émotions), ce qu’elle pense (raisonnements, jugements) et ce qu’elle fait (comportements). Elles vont du malaise vague à l’opposition ouverte, en passant par l’évitement discret.

Ce qu’est réellement la résistance

La résistance au changement n’est ni de la paresse ni de l’entêtement. C’est une réaction naturelle, à la fois émotionnelle et liée à notre façon de penser. Nous recherchons avant tout la prévisibilité (savoir à quoi nous attendre) et la sécurité. Or le changement menace ces 2 repères.

Quand quelque chose évolue, même un peu, nous avons tendance à le percevoir comme un risque possible. Peu importe que, sur le papier, il s’agisse d’une « amélioration ». La recherche sur le stress suggère que l’incertitude est stressante en elle-même. Une expérience menée à Londres en 2016 l’illustre. Des participants pouvaient recevoir une petite décharge électrique, mais leurs chances de la recevoir n’étaient pas toujours les mêmes. Les mêmes personnes étaient plus stressées quand leurs chances de recevoir la décharge étaient proches de 1 sur 2, donc quand l’issue était la plus imprévisible. Elles l’étaient moins quand la décharge était presque certaine ou presque exclue. Les chercheurs ne se sont pas contentés de leur demander comment elles se sentaient : ils ont aussi mesuré les réactions de stress de leur corps. Les deux allaient dans le même sens, ce qui rend le résultat plus solide qu’une simple impression. Autrement dit, ne pas savoir peut être plus pénible que savoir qu’il va se passer quelque chose de désagréable.

Résister ne veut pas non plus dire refuser. La chercheuse Sandy Piderit s’est intéressée à nos attitudes face aux changements au travail. Dans ses travaux publiés en 2000, elle montre que notre réaction se joue sur 3 plans à la fois : ce que l’on en pense, ce que l’on ressent et ce que l’on compte faire. Ces 3 plans ne vont pas forcément dans le même sens. Surtout au début, notre réaction est donc souvent ambivalente : un mélange de « oui » et de « non », plutôt qu’une opposition franche. On peut trouver un projet intelligent, s’y sentir réticent au fond de soi et, dans les faits, traîner les pieds, tout cela en même temps. C’est ce qui rend l’expérience si déroutante quand on voulait ce changement.

Autrement dit : la résistance est la manière qu’a votre esprit de dire « Attends, est-ce qu’on est sûr que c’est sans danger ? »

Les ressorts psychologiques de la résistance

Plusieurs mécanismes bien connus des chercheurs nourrissent cette résistance.

Le premier est l’aversion à la perte. Perdre quelque chose nous affecte en général davantage que gagner la même chose ne nous réjouit. Par exemple, perdre 50 euros nous contrarie souvent plus que trouver 50 euros ne nous fait plaisir. Les psychologues Daniel Kahneman et Amos Tversky ont décrit ce phénomène en 1979. Or tout changement comporte des pertes concrètes et immédiates : des collègues, des repères, une routine que l’on maîtrise. En face, les gains sont incertains et arriveront plus tard. Une situation familière, même imparfaite, paraît donc souvent plus « sûre ».

Ce mécanisme se prolonge dans une préférence pour le statu quo, c’est-à-dire pour la situation actuelle. Les chercheurs parlent de « biais de statu quo » : un biais est une tendance automatique de notre jugement, qui nous pousse vers une option plutôt qu’une autre sans que nous nous en rendions compte. En 1988, William Samuelson et Richard Zeckhauser ont montré que nous choisissons l’option « ne rien changer » bien plus souvent que ne le justifieraient les seuls avantages de cette option. Cela vaut aussi pour des décisions importantes, comme le choix d’un plan de pension : on a tendance à garder celui qui est déjà en place plutôt qu’à en choisir un autre. Un phénomène voisin, l’effet de dotation, fait que nous accordons plus de valeur à ce que nous possédons déjà, simplement parce que c’est à nous. Ainsi, le poste actuel vaut plus, à nos yeux, qu’un poste équivalent proposé ailleurs.

Vient ensuite la dissonance cognitive, décrite par le psychologue Leon Festinger en 1957. Nous cherchons à rester cohérents entre ce que nous pensons, ce que nous disons et ce que nous faisons. Quand ces éléments se contredisent, nous ressentons un malaise : c’est cela, la dissonance. Or le changement oblige souvent à revoir, en partie ou totalement, ses croyances ou ses habitudes. Il crée donc une tension, parfois très inconfortable, entre ce que l’on faisait hier et ce que l’on devra faire demain. Adopter une nouvelle méthode revient par exemple à admettre que l’ancienne, que l’on défendait hier, n’était pas la meilleure.

S’y ajoute la protection de l’ego, c’est-à-dire de l’image que l’on a de soi. Le changement peut menacer cette image, notre statut ou notre sentiment d’être compétent. Résister devient alors une façon de préserver qui l’on est. L’expert reconnu de l’ancien logiciel redevient débutant avec le nouveau, et ce n’est pas rien.

Enfin, il y a la peur de l’échec, puisque le changement implique l’inconnu. Cette peur dépend beaucoup de la confiance que nous avons dans nos propres capacités. Plus précisément, elle dépend de notre conviction d’être capable de mener à bien ce qui est demandé. Le psychologue Albert Bandura a appelé cette conviction le sentiment d’efficacité personnelle. Si nous doutons de cette capacité, nous préférons éviter le risque.

Ces mécanismes ne sont pas des défauts. Ce sont des façons de nous protéger, et elles ont leur utilité. Mais tant qu’on ne les remarque pas, ils deviennent des freins puissants.

Pourquoi certains changements passent mieux que d’autres

La même personne peut vivre une reconversion avec enthousiasme et un changement de bureau comme une épreuve. Plusieurs facteurs font la différence.

Le premier est le choix. Un changement subi suscite bien plus de résistance qu’un changement décidé. Une étude devenue classique l’a suggéré dès 1948. Lester Coch et John French l’ont menée dans une usine de vêtements américaine, où l’on changeait les méthodes de travail. Les équipes qui avaient participé à la conception du changement l’adoptaient plus vite et avec moins de tensions que celles à qui on l’imposait. L’interprétation de ce résultat a depuis été discutée. Les groupes ne différaient pas seulement par leur participation : ils n’avaient pas non plus reçu les mêmes explications ni la même formation. On ne peut donc pas savoir avec certitude lequel de ces éléments a fait la différence. Cette étude va dans le sens de l’idée qu’on accepte mieux un changement auquel on a pris part, mais elle ne suffit pas, à elle seule, à le prouver.

Le deuxième est la clarté. Quand on comprend pourquoi un changement a lieu, quand il aura lieu et ce qu’il changera pour soi, il reste moins de place pour l’incertitude, donc pour le stress.

Le troisième est l’accumulation. Une transition isolée se digère. Mais 3 réorganisations en 2 ans, plus un nouveau manager en même temps, dépassent ce que l’on peut absorber. La résistance qui apparaît alors est souvent un signe de fatigue plutôt que de désaccord.

Le dernier est la disposition personnelle, c’est-à-dire notre tendance personnelle, plus ou moins forte, à résister au changement. Les travaux du psychologue Shaul Oreg (2003) montrent que nous ne sommes pas tous égaux sur ce point. Certaines personnes ont un plus grand besoin de routine, réagissent plus fortement aux changements imposés ou portent davantage leur attention sur les inconvénients à court terme. Il n’y a pas pour autant 2 catégories de personnes, celles qui résistent et les autres. Chacun se situe quelque part sur une échelle continue, entre « peu » et « beaucoup ». Et cette disposition n’empêche pas de changer. Elle demande seulement plus de préparation et de temps.

Résistance au travail : comment elle se manifeste

En milieu professionnel, la résistance au changement prend souvent des formes discrètes :

• Reporter les décisions ou multiplier les recherches
• Se focaliser sur les risques au détriment des occasions à saisir
• Éviter de nouvelles responsabilités ou de nouveaux outils
• Critiquer le processus ou ceux qui le pilotent
• Se sentir émotionnellement débordé par l’enchaînement des changements

Prenons un exemple courant. Une entreprise remplace son logiciel de gestion. Une collaboratrice expérimentée continue d’utiliser ses anciens tableaux « en parallèle, pour être sûre ». Elle repousse 2 fois la formation et souligne à chaque réunion ce que le nouvel outil ne sait pas faire. Sa réaction a peu à voir avec de la mauvaise foi ou de l’incompétence. Elle vit à la fois une perte de repères, la perte de son statut d’experte et un doute sur sa capacité à réapprendre. On retrouve ici l’aversion à la perte, la protection de l’ego et la peur de l’échec.

Reconnaître ces schémas, chez soi ou chez les autres, permet de ne plus seulement réagir par réflexe, mais de choisir sa réponse. Une nuance importante : la résistance a parfois raison. Un changement mal conçu ou mal expliqué mérite d’être contesté. Ce sont d’ailleurs souvent les personnes qui résistent qui repèrent ce que les porteurs du projet n’ont pas vu. La question utile n’est donc pas « comment faire taire ma résistance ? », mais « que m’apprend-elle ? ». La résistance cesse de nous protéger quand elle devient une habitude : on résiste alors à tout changement, qu’il soit bien pensé ou non. C’est le sujet de l’article Et si votre résistance au changement vous faisait plus de mal que de bien ?.

Travailler avec la résistance plutôt que contre elle

La résistance n’est pas un ennemi, c’est une source d’information. En l’écoutant, on peut s’en servir pour faciliter la transition.

Cela commence par la nommer. Se dire « je ressens de la résistance parce que cela me semble incertain » peut aider à en diminuer l’intensité. Des chercheurs qui étudient le cerveau, notamment l’équipe de Matthew Lieberman, ont observé un phénomène allant dans ce sens. Leurs travaux suggèrent que mettre un mot sur une émotion négative réduit la réaction émotionnelle qu’elle provoque dans le cerveau. Mettre son ressenti en mots serait donc déjà une façon de l’apaiser.

On peut ensuite découper le changement en petites étapes et se concentrer sur une seule à la fois, au lieu de tout envisager d’un coup. Chaque petite étape réussie renforce le sentiment d’efficacité personnelle, cette confiance dans sa capacité à y arriver. Elle réduit donc la peur de l’échec pour l’étape suivante. Plutôt que « maîtriser le nouvel outil », l’objectif devient « y réaliser une seule opération cette semaine ».

Il est utile, aussi, de relier le changement à ce qui compte pour vous : en quoi est-il en accord avec vos valeurs ou vos objectifs ? Un changement qui n’a pas de sens pour soi reste une contrainte, et il est normal d’y résister. S’il sert quelque chose qui vous importe, vous pouvez vous rappeler cette raison chaque fois que l’inconfort revient.

Reste enfin le plus simple : en parler. Exprimer ses résistances à voix haute, notamment avec une personne neutre, peut aider à les apaiser. Cela permet souvent aussi de découvrir qu’elles visent un point précis, que l’on peut traiter, plutôt que le changement entier.

Pour faire le tri entre le réflexe de protection et l’objection fondée, quelques questions peuvent aider :

• Qu’est-ce que je crains de perdre, concrètement ?
• Cette crainte repose-t-elle sur des faits ou sur une histoire que je me raconte ?
• Qu’est-ce que je gagnerais si cela se passait bien ?
• Quelle est la plus petite étape que je pourrais faire cette semaine ?
• À qui pourrais-je en parler sans être jugé(e) ?

Parfois, la résistance se concentre sur un choix précis : accepter ou non une promotion, quitter son poste ou rester. Elle se travaille alors souvent bien dans le cadre d’un coaching en prise de décision. Si le blocage dure depuis des mois, ou s’il s’accompagne d’une anxiété qui déborde sur le sommeil ou l’humeur, parlez-en à votre médecin ou à un psychologue. La résistance est peut-être le symptôme d’autre chose.

Le changement ne devient pas plus facile par la force. Il devient plus fluide quand on comprend ce qui se joue.

En résumé

• La résistance au changement n’est ni de la paresse ni de l’entêtement : c’est une réaction de protection face à l’incertitude, souvent un mélange de « oui » et de « non » (une ambivalence) plutôt qu’un refus.
• 5 mécanismes reviennent : l’aversion à la perte, la préférence pour le statu quo, la dissonance cognitive, la protection de l’ego et la peur de l’échec.
• Un changement subi, flou ou qui s’ajoute à trop d’autres suscite davantage de résistance qu’un changement choisi, clair et espacé.
• Au travail, elle se manifeste par des reports de décision, une focalisation sur les risques et un évitement des nouvelles responsabilités.
• La nommer, découper le changement, le relier à vos valeurs et en parler transforment ce frein en source d’information.

Et si vous êtes concerné(e) ?

Si vous vivez un changement dans votre travail, votre carrière ou en vous-même et que vous vous sentez bloqué(e), je vous accompagne dans votre changement ou transition de carrière. Ensemble, nous explorons ce qui se cache derrière la résistance, pour retrouver de la clarté et de l’élan. Vous pouvez réserver une séance pour en parler.

Pour aller plus loin, si le changement en question est une reconversion, vous pouvez lire Le voyage du héros comme cadre de réflexion pour une reconversion.

Hésiter ne veut pas dire reculer : c’est souvent le signe que le changement compte vraiment.