Système 1 et système 2 : quand se fier à la réponse qui vient toute seule

Une réponse arrive, vous ne l'avez pas cherchée, et elle vous paraît juste. C'est de cette expérience que part une distinction très connue en psychologie : le système 1 et le système 2. Ce sont 2 manières de traiter l'information, c'est-à-dire de comprendre ce qui se passe et d'y réagir. L'une est automatique. L'autre demande de l'attention et se vit comme un effort. Quand on recrute, arbitre ou négocie, une question compte : quand cette réponse immédiate mérite-t-elle d'être suivie, et quand coûte-t-elle cher ? Ces pages ouvrent une série consacrée aux raccourcis de jugement dans la vie professionnelle, ces façons rapides de se faire un avis sans tout examiner.

Une réponse arrive avant que vous ayez réfléchi

Un candidat entre dans la salle d'entretien. Il serre la main, s'assied, dit 3 phrases. Vous avez déjà un avis. Vous passerez les 40 minutes suivantes à l'argumenter. À la fin, vous aurez le sentiment d'avoir décidé au terme de l'entretien. Pourtant, votre première impression était formée avant la première question.

Même chose pour ce message de votre responsable, lu à 19 heures, qui vous paraît sec. Cette interprétation, vous ne l'avez pas construite : elle s'est présentée d'elle-même. Relu le lendemain matin, le message change parfois de sens.

Ces scènes illustrent une distinction devenue courante. Le système 1 désigne l'ensemble des opérations mentales qui produisent une réponse sans effort ressenti. On ne les lance pas volontairement, et on ne peut pas les interrompre. Par exemple : reconnaître un visage, comprendre une phrase dans sa langue, sentir qu'une situation cloche. Le système 2 désigne les opérations qui demandent de l'attention, avancent pas à pas et se ressentent comme un effort. Par exemple : comparer 2 offres d'emploi ligne par ligne, vérifier un raisonnement, ou soutenir pendant 2 minutes un argument contraire au sien.

Qu'est-ce qu'une heuristique ? C'est un raccourci de jugement : face à une question difficile, l'esprit répond à une question plus facile. Le plus souvent, la réponse obtenue est acceptable. Par exemple, savoir si une personne est compétente est difficile ; voir si elle a l'air sûre d'elle est facile. Estimer sa compétence à partir de son assurance est donc une heuristique. Elle fonctionne parfois. Elle échoue aussi, de façon régulière et prévisible.

Une distinction née dans les laboratoires du raisonnement

L'idée est plus ancienne que le livre qui l'a rendue célèbre. En 1974, les psychologues britanniques Peter Wason et Jonathan Evans publient un article dans la revue Cognition. Ils soumettent des participants à des problèmes de logique et recueillent les justifications de leurs réponses. Ils constatent un décalage. Les réponses dépendent surtout de ce qui, dans l'énoncé, attire l'attention. Mais les justifications données ensuite suivent une autre logique. Imaginez quelqu'un qui choisit un plat parce que son nom lui saute aux yeux, puis invoque l'équilibre du menu. Wason et Evans proposent d'y voir 2 processus distincts : l'un produit la réponse, l'autre la rationalise après coup, c'est-à-dire lui trouve ensuite une justification qui paraît convaincante.

Les étiquettes « système 1 » et « système 2 » apparaissent plus tard, en 1999, chez Keith Stanovich (livre Who Is Rational?). Elles se diffusent en 2000 avec un article cosigné par Stanovich et Richard West dans la revue Behavioral and Brain Sciences, sur les différences de raisonnement d'une personne à l'autre. Au départ, ces 2 noms ne sont donc qu'un vocabulaire de spécialistes, commode pour ranger des résultats de recherche.

Le grand public découvre ces termes en 2011, avec le livre de Daniel Kahneman consacré à la pensée rapide et lente. Il y raconte ses travaux avec Amos Tversky à travers 2 personnages : le système 1 et le système 2. Dès les premières pages, il prévient son lecteur : ces 2 systèmes sont des fictions, choisies parce qu'elles rendent l'explication plus facile à suivre. Aucune région du cerveau ne leur sert de domicile.

L'avertissement figure bien dans le livre. Il a pourtant rarement survécu aux résumés qu'on en fait.

2 modes de fonctionnement, pas 2 zones du cerveau

Système 1 et système 2 décrivent 2 manières de traiter l'information. Ils ne dessinent pas une carte du cerveau. Il n'existe pas un organe de l'intuition et un organe du raisonnement qui se disputeraient la barre du bateau. « Mon système 1 a pris le contrôle » est une image commode, pas une description de ce qui se passe dans une tête.

La distinction elle-même fait débat chez les chercheurs. En 2018, David Melnikoff et John Bargh publient dans la revue Trends in Cognitive Sciences un article au titre sans ambiguïté, « Le nombre deux mythique » : pour eux, l'idée qu'il existerait exactement 2 types de pensée tient du mythe. On prête à chaque type de pensée un ensemble de propriétés censées aller ensemble (rapide ou lent, conscient ou non, intentionnel ou automatique, coûteux ou gratuit). Or, selon eux, ces propriétés ne se rangent pas proprement en 2 paquets, et rien n'a jamais démontré qu'elles le faisaient. On peut par exemple penser sans en avoir conscience, et pourtant volontairement. Imaginez : vous cherchez un titre, passez à autre chose, et il vous vient plus tard sans effort conscient. On peut aussi délibérer, c'est-à-dire peser consciemment les options, et le faire très vite.

Les défenseurs du modèle ne nient pas ces objections. En 2013, dans une mise au point parue dans la revue Perspectives on Psychological Science, Jonathan Evans et Keith Stanovich proposent de ne plus définir les 2 types de pensée par leur vitesse. Selon eux, 2 choses les séparent vraiment. Le premier type est autonome : il se déclenche tout seul dès que son déclencheur est là. Imaginez un mot écrit en grand sur une affiche : vous l'avez lu avant d'avoir décidé de le lire. Le second type utilise la mémoire de travail. C'est ce qui lui permet de simuler des situations qui ne sont pas devant nous, par exemple d'imaginer les suites d'un choix avant de le faire.

Qu'est-ce que la mémoire de travail ? C'est l'espace mental limité où l'on garde et manipule des informations pendant quelques secondes. Par exemple : retenir un chiffre le temps de le comparer à un autre, ou garder en tête l'objection de son interlocuteur pendant qu'on formule sa réponse. On n'y tient que peu de choses à la fois. C'est ce qui rend la pensée délibérée coûteuse.

La conséquence pratique est simple. Si la vitesse ne définit pas les 2 types de pensée, un jugement peut être immédiat et juste, ou lent et faux. Le temps passé à réfléchir n'est donc pas le bon critère.

Le mode rapide n'est pas l'ennemi

Les ouvrages grand public ont souvent fait du système 1 un fauteur de troubles à surveiller. C'est un contresens. La quasi-totalité de ce que vous faites dans une journée de travail repose sur des opérations automatiques, et leurs résultats sont justes. Vous lisez un tableau, vous sentez qu'une réunion se tend, vous repérez qu'un dossier a été bâclé sans pouvoir dire pourquoi. Cette compétence-là est réelle. C'est souvent une compétence inconsciente : un savoir-faire devenu si automatique qu'on ne sait plus qu'on le possède.

Reste à savoir quand on peut s'y fier. Daniel Kahneman avait surtout étudié les erreurs de l'intuition. Le psychologue Gary Klein, lui, défendait sa valeur chez les experts de terrain. En 2009, ces 2 chercheurs aux vues opposées ont pourtant publié ensemble, dans la revue American Psychologist, un texte pour délimiter ce sur quoi ils étaient d'accord. Leur conclusion : la qualité d'une intuition professionnelle ne dépend pas de l'assurance de la personne. Elle dépend de 2 conditions. D'abord, l'environnement doit être régulier : il doit contenir des régularités, c'est-à-dire des signes qui annoncent ce qui va suivre. Ensuite, la personne doit avoir eu l'occasion d'apprendre ces régularités. Cela demande une pratique prolongée, avec des retours rapides et clairs : on découvre vite si l'on avait vu juste ou non.

Prenons une infirmière expérimentée qui pressent qu'un patient va se dégrader. Elle travaille dans un environnement de ce type : les signes existent, et le résultat suit dans l'heure. Un recruteur qui « sent » les bons profils est dans une tout autre situation. Il ne reçoit presque jamais de retour utilisable. Il ne saura jamais ce qu'auraient donné les candidats qu'il a écartés. Quant à ceux qu'il a choisis, il attribuera leurs réussites à son flair. Il a donc très peu d'occasions de découvrir ses erreurs. Dans les deux cas, la personne se sent tout aussi sûre d'elle. La valeur du jugement, elle, n'est pas la même.

Les situations où le mode rapide dérape

Plutôt que de se méfier de soi en permanence, mieux vaut repérer les quelques situations qui mettent l'intuition en défaut.

La nouveauté

Un raccourci ne vaut que dans le domaine où il s'est formé. Pensez à l'indépendante qui fixe ses tarifs pour la première fois, ou à l'enseignant qui passe dans le privé. Tous deux appliquent des automatismes appris ailleurs à un contexte dont ils ignorent encore les régularités. Leur intuition parle pourtant avec la même assurance qu'avant. C'est là que l'assurance est la plus trompeuse.

Les calculs qui paraissent évidents

L'exemple le plus connu tient en une ligne. Une batte et une balle coûtent ensemble 1,10 euro. La batte coûte 1 euro de plus que la balle. Combien coûte la balle ? La réponse qui s'impose est 10 centimes. Elle est fausse : avec une balle à 10 centimes, la batte coûterait 1,10 euro, et le tout ferait 1,20 euro. La bonne réponse est 5 centimes (balle à 0,05 euro, batte à 1,05 euro, total 1,10 euro).

Shane Frederick a intégré ce problème à un test de 3 questions. Dans une étude publiée en 2005 dans le Journal of Economic Perspectives, 3 428 personnes ont passé ce test, en majorité des étudiants américains. Là où le score moyen était le plus élevé, au Massachusetts Institute of Technology, il ne dépassait pas 2,18 bonnes réponses sur 3 : même là, on manquait en moyenne presque 1 question sur 3. Sur l'ensemble des participants, 1 personne sur 3 n'a donné aucune bonne réponse.

Ce que cet exemple établit est étroit. Le piège tient à une relation arithmétique trompeuse. L'esprit traite « 1 euro de plus » comme si la batte coûtait 1 euro, alors que ce 1 euro est l'écart entre les 2 prix. On aurait tort d'en conclure que l'intuition est mauvaise avec les taux, les probabilités ou les moyennes en général. L'exemple montre plutôt que, dès qu'il faut mettre 2 quantités en rapport, comme ici un total et un écart entre 2 prix, une réponse peut s'imposer avec un fort sentiment d'évidence sans avoir été vérifiée. Au bureau, cette situation se retrouve chaque fois qu'on lit d'un coup d'œil un pourcentage, une marge ou une variation.

Il faut ajouter 2 réserves. D'abord, ce sont des énigmes de laboratoire, pas des décisions professionnelles. Ensuite, Wim De Neys, Sandrine Rossi et Olivier Houdé ont montré en 2013, dans la revue Psychonomic Bulletin & Review, que les personnes qui répondent « 10 centimes » se déclarent nettement moins sûres d'elles que face à un problème du même genre sans piège. Autrement dit, elles perçoivent que quelque chose cloche, sans savoir quoi. La pensée rapide n'est donc pas aveugle à ses ratés. Simplement, elle ne les corrige pas d'elle-même.

Le jugement sur les personnes

Recruter, évaluer quelqu'un, arbitrer un conflit d'équipe : ce sont les tâches où l'impression immédiate est la plus forte et la moins vérifiable. Elle se forme tôt. Murray Barrick, Brian Swider et Greg Stewart l'ont mesuré dans une étude publiée en 2010 dans le Journal of Applied Psychology. Les intervieweurs étaient des étudiants de master en ressources humaines. Ils menaient un entretien d'embauche simulé et structuré, c'est-à-dire avec des questions prévues à l'avance. Avant ces questions venaient quelques minutes de mise en confiance. Les candidats, eux, ont ensuite reçu ou non de vraies offres de stage de cabinets. Les chercheurs ont recueilli l'avis des intervieweurs sur les premières minutes, puis l'ont comparé à 2 choses.

Une corrélation, notée r, va de moins 1 à 1 et indique à quel point 2 mesures vont ensemble : plus elle s'éloigne de 0, plus le lien est fort. Premier résultat : l'avis des premières minutes était lié à la note finale du même entretien (r = 0,42). C'est un lien net : les candidats bien perçus au début avaient tendance à être bien notés à la fin, sans que ce soit systématique. Second résultat : il était aussi lié aux offres de stage reçues ensuite (r = 0,22). Ce lien est plus faible.

Attention : ces liens ne disent pas que la suite de l'entretien ne servait à rien. Les auteurs défendent même l'idée inverse : ces premières minutes livrent déjà une information réelle sur la compétence. L'avis précoce n'est donc pas forcément une erreur. Ce que disent ces chiffres, c'est qu'il pèse sur ce qui suit. Il vaut donc la peine de savoir sur quoi il repose : un indice de compétence, ou seulement l'aisance du premier contact. Une autre difficulté s'ajoute : c'est justement quand on connaît mal un domaine qu'on a le plus de mal à évaluer la qualité de son propre jugement, comme le montre l'effet Dunning-Kruger.

La fatigue et la précipitation

L'idée qu'un esprit fatigué se rabat sur ses automatismes correspond à l'expérience de chacun. Elle a longtemps semblé confirmée par les travaux sur l'épuisement de la volonté, qui décrivaient la maîtrise de soi comme une réserve se vidant à l'usage. Leur principe : faire d'abord une tâche qui demande de se retenir, puis mesurer si l'on se contrôle moins bien dans une seconde tâche. En 2016, 23 laboratoires ont mené exactement la même expérience avec 2 141 participants au total, et publié le résultat dans Perspectives on Psychological Science.

L'effet obtenu était de 0,04 écart-type. L'écart-type mesure à quel point les résultats varient d'une personne à l'autre. Un effet de 0,04 écart-type n'en est qu'une toute petite fraction : il est minuscule, presque nul. Surtout, une expérience ne donne pas l'effet exact, mais une fourchette probable, appelée intervalle de confiance. Elle allait ici de moins 0,07 (léger effet inverse) à 0,15 (petit effet). Elle contenait donc 0. Autrement dit, les données restaient compatibles avec une absence totale d'effet.

Ce résultat porte un coup sérieux à l'idée d'une réserve de volonté qui s'épuise, du moins dans la version testée par cette expérience. Il ne montre pas pour autant qu'un état de fatigue serait sans effet sur une décision : l'expérience ne mesurait pas cela. Reste qu'une impression partagée ne remplace pas la démonstration qui manque. Éviter de trancher une embauche à 19 heures un vendredi est raisonnable. C'est toutefois une règle d'organisation que l'on se donne, pas une conséquence établie de la recherche.

Ce qui marche : changer la situation, pas la vitesse

On tire souvent de ces recherches un conseil : « pensez plus lentement ». Ce conseil ne fonctionne pas, pour 2 raisons. D'abord, réfléchir de façon délibérée demande un effort. Ensuite, et surtout, on ne se met à réfléchir ainsi que si l'on a repéré qu'il le fallait. Or c'est exactement ce que la pensée rapide signale mal. Elle livre une réponse accompagnée d'un sentiment de justesse, au mieux d'un doute diffus, pas d'un avertissement clair.

Ce sur quoi vous avez prise, c'est la situation. Un exemple bien documenté : l'entretien de recrutement. En 2022, Paul Sackett, Charlene Zhang, Christopher Berry et Filip Lievens ont réanalysé, dans le Journal of Applied Psychology, les données sur les méthodes de sélection du personnel : lesquelles prédisent le mieux la performance future ? Les entretiens structurés arrivent nettement devant les entretiens libres. Dans un entretien structuré, on pose les mêmes questions à tous et on note les réponses selon une grille définie à l'avance. Aucun des deux formats ne demande de « mieux penser ». Le format structuré range simplement la décision dans un cadre où l'impression immédiate a moins de place.

Le principe se transpose. Écrire ses critères avant de voir les options, et non après. S'imposer un délai entre l'impression et l'engagement quand l'enjeu est important. Demander à quelqu'un qui n'a rien à gagner dans l'affaire de formuler l'objection la plus forte. Ces dispositifs sont modestes. Ils travaillent pendant que vous n'y pensez pas : une fois la règle posée, plus besoin de repérer le piège sur le moment.

Quelques questions aident à repérer les moments où le cadre vaut mieux que le flair :

• Ai-je pris ce type de décision assez souvent pour en avoir appris quelque chose ?
• Ai-je su, ensuite, ce que ma décision avait donné, et à quelle échéance ?
• Est-ce que je juge une personne, un chiffre ou une situation entièrement nouvelle ?
• Qu'est-ce qui, dans ma certitude actuelle, vient d'une information et non d'une impression ?

En résumé

• Système 1 et système 2 désignent 2 manières de traiter l'information, l'une automatique, l'autre qui demande un effort d'attention. Ce ne sont pas 2 régions du cerveau.
• L'idée vient des recherches sur le raisonnement des années 1970, les étiquettes datent de Stanovich en 1999, et Kahneman lui-même présentait ces systèmes comme des personnages de fiction.
• Le modèle est débattu. Ses critiques contestent que les propriétés prêtées à chaque type de pensée aillent vraiment ensemble. Ses défenseurs le définissent désormais par la mémoire de travail, non plus par la vitesse.
• La pensée rapide est fiable quand l'environnement est régulier et qu'on a pu en apprendre les régularités grâce à des retours clairs. Ce n'est pas le cas dans tous les métiers.
• Elle décroche surtout face à la nouveauté, aux calculs qui paraissent évidents et au jugement porté sur des personnes.
• Ce qui protège, ce n'est pas de penser lentement en permanence, mais de reconnaître ces situations et d'y installer une procédure.

Et si vous êtes concerné(e) ?

Beaucoup de décisions professionnelles bloquent moins par manque d'informations que par la difficulté à distinguer ce que l'on sait de ce que l'on ressent. C'est un travail qui gagne à se faire à deux, et c'est l'objet d'un coaching en prise de décision, où l'on met à plat les critères, les options et ce que chacune engage vraiment.

Pour aller plus loin, vous pouvez lire L'effet Dunning-Kruger : comment la surestimation de ses compétences peut nuire à votre carrière, qui traite de la difficulté à juger son propre niveau, et Pourquoi résistons-nous au changement : les mécanismes psychologiques en jeu, sur ce qui se joue quand une décision demande de quitter une situation connue. Enfin, 3 raccourcis du système 1 pèsent tout particulièrement sur les décisions de carrière : l'aversion à la perte, le biais du statu quo et le biais des coûts irrécupérables.

Une intuition vaut ce que vaut le terrain sur lequel elle s'est formée, et la plupart d'entre nous n'ont jamais regardé de près à quoi ressemblait ce terrain.