Le biais de négativité : pourquoi une critique efface 10 compliments

Une évaluation annuelle qui se passe bien laisse souvent un souvenir très précis : celui de la seule remarque négative. Ce mécanisme porte un nom, le biais de négativité. En psychologie, un « biais » n'est pas un défaut moral : c'est une façon systématique dont notre esprit penche d'un côté plutôt que de l'autre. Ici, il penche vers le désagréable, qui pèse plus lourd que l'agréable. Cet article s'adresse à celles et ceux qui reçoivent des retours sur leur travail, en donnent, ou relisent 4 fois un message avant de l'envoyer. Vous y verrez ce que la recherche a réellement mesuré, et pourquoi les règles du type « 5 compliments pour 1 reproche » ne résistent pas à l'examen. Vous verrez aussi ce que l'on peut faire d'une réaction dont on sait déjà qu'elle est disproportionnée.

12 lignes de félicitations, une phrase qui reste

L'évaluation tient sur une page. Sur cette page, 12 lignes disent que le travail est solide, que les dossiers sont bien tenus, que l'équipe compte sur vous. Une autre ligne, glissée vers la fin, indique qu'il faudrait gagner en clarté lors des présentations en réunion. Pourtant, 2 semaines plus tard, c'est cette phrase que vous pouvez citer mot pour mot. Du reste, il ne vous reste qu'une impression tiède, sans contenu.

Votre responsable, lui, garde le souvenir d'un entretien encourageant. Vous n'avez pas assisté au même entretien.

Le biais de négativité désigne ce déséquilibre. Il ne se résume pas à un seul effet : c'est un ensemble de déséquilibres qui vont tous dans le même sens. Face à une information négative et à une information positive de même force, la négative attire l'attention plus vite. Elle continue plus longtemps d'influencer notre jugement. Elle pèse davantage dans l'impression d'ensemble que nous nous faisons. Elle se retient aussi souvent mieux, même si, sur la mémoire, les résultats des études sont plus partagés. Ce n'est ni un défaut de caractère ni un manque de confiance en soi. C'est une façon générale dont le cerveau trie et pèse les informations, que l'on observe chez des personnes très différentes.

Que veut dire « de même force » ? Pour comparer 2 informations, les chercheurs regardent 2 caractéristiques. Une information est agréable ou désagréable : les chercheurs appellent cela sa valence. Elle est aussi plus ou moins forte : c'est son intensité. « Votre rapport est correct » et « votre rapport est brillant » ont la même valence, mais pas la même intensité. Comparer une critique à un compliment n'a donc de sens que s'ils sont aussi forts l'un que l'autre. Une expérience sérieuse commence par choisir des éléments positifs et négatifs d'intensité équivalente. C'est ce travail qui manque à la plupart des affirmations que l'on lit sur le sujet.

4 asymétries, mesurées séparément

En 2001, Paul Rozin et Edward Royzman, de l'université de Pennsylvanie, ont proposé de mettre de l'ordre dans ce que l'on range sous le mot « négativité ». Leur article est paru dans la revue Personality and Social Psychology Review. Selon eux, 4 phénomènes différents s'y mélangent.

Le premier est la puissance : à force égale, le négatif produit un effet plus marqué que le positif. Le deuxième tient au rythme d'approche. Imaginez une réunion difficile prévue vendredi : plus vendredi approche, plus elle vous pèse, et ce poids augmente vite. L'attente d'une bonne nouvelle, elle, ne s'intensifie pas de la même manière. Le troisième, la dominance, parlera à quiconque a déjà relu une évaluation. Quand un ensemble mêle du positif et du négatif, on le juge plus négatif que ce que l'on obtiendrait en additionnant simplement ses éléments. Une évaluation de 12 lignes positives et 1 critique, par exemple, laisse une impression plus sombre que ce simple compte ne le laisserait prévoir. Le quatrième est la différenciation : nous avons plus de mots, et des mots plus nuancés, pour décrire le désagréable que l'agréable, et nos réactions au désagréable sont plus variées.

La même année paraissait un article resté célèbre, signé Roy Baumeister, Ellen Bratslavsky, Catrin Finkenauer et Kathleen Vohs dans la revue Review of General Psychology. Son titre : « Bad is stronger than good », c'est-à-dire « le mauvais est plus fort que le bon ». Ils y rassemblaient des résultats venus de domaines très différents : les événements de la vie quotidienne, les relations proches, la manière dont on se forme une première impression de quelqu'un, l'apprentissage. Il faut lire ce texte pour ce qu'il est. Ce n'est pas une expérience, mais une revue de littérature : un tour d'horizon d'études déjà publiées par d'autres. Ses auteurs disaient n'avoir trouvé que de rares exceptions isolées, et invitaient eux-mêmes à en chercher d'autres.

Un résultat plus direct vient de la psychophysiologie, la discipline qui mesure les réactions du corps et du cerveau. En 1998, Tiffany Ito, Jeff Larsen, Kyle Smith et John Cacioppo ont placé des électrodes sur le cuir chevelu de participants pour enregistrer l'activité électrique de leur cerveau. Ces personnes regardaient des images positives, négatives et neutres. Les chercheurs avaient veillé à ce que les images positives et négatives se valent sur 2 points : leur intensité, et l'excitation ou le calme qu'elles provoquent. Résultat : la réponse électrique liée au fait d'évaluer l'image était plus ample devant les images négatives que devant les positives. Autrement dit, le déséquilibre apparaît tôt, dès le moment où le cerveau classe l'information comme bonne ou mauvaise, et pas seulement au moment où l'on réagit. Une limite toutefois : ces expériences portent sur des photographies regardées en laboratoire, pas sur des remarques de collègues. Elles disent donc quelque chose de réel, mais on ne peut pas les étendre à tout.

Les ratios magiques, et ce qui leur est arrivé

Vous avez peut-être entendu qu'il faut 5 compliments pour compenser un reproche, ou qu'une équipe performante ferait 5,6 commentaires positifs pour 1 commentaire négatif. Ces chiffres ont une histoire, et elle s'est mal terminée.

Le plus cité vient d'un article publié en 2005 dans la revue American Psychologist par Barbara Fredrickson et Marcial Losada. Il annonçait un seuil précis : il faudrait au moins 2,9013 unités de positif pour 1 unité de négatif, autrement dit vivre près de 3 fois plus d'émotions et d'expériences positives que négatives, faute de quoi une personne ne pourrait pas s'épanouir. Pour arriver à ce chiffre, les auteurs avaient emprunté les équations de Lorenz, un outil de la dynamique des fluides, c'est-à-dire de la science qui décrit comment l'air et les liquides se déplacent. En 2013, dans la même revue, Nicholas Brown, Alan Sokal et Harris Friedman ont montré que rien ne justifiait d'appliquer ces équations aux émotions humaines. La même année, la partie mathématique de l'article de 2005 a été officiellement retirée, et avec elle les valeurs qu'elle proposait : le seuil de 2,9013, et 11,6346, présenté comme une limite haute à ne pas dépasser. Ces chiffres n'ont donc plus de valeur scientifique.

Le chiffre de 5,6 qui circule dans les entreprises a la même origine. Il vient d'une étude de Marcial Losada et Emily Heaphy parue en 2004. Les chercheurs y avaient observé 60 équipes de direction en réunion, toutes dans une seule et même société. Un article de la Harvard Business Review l'a rendu populaire en 2013. Depuis 2014, l'article de 2004 fait d'ailleurs l'objet d'une « expression de préoccupation » de la revue qui l'a publié : un avertissement officiel qui signale aux lecteurs des doutes sérieux. Ces doutes visent son modèle mathématique, dit non linéaire (où un petit changement peut avoir un effet disproportionné), et les prédictions que les auteurs en tiraient. Et même si l'on met ce modèle de côté, il reste seulement une moyenne relevée dans une seule entreprise : les équipes qui réussissaient le mieux échangeaient, en moyenne, plus de commentaires positifs. Un tel lien ne dit pas lequel entraîne l'autre. Il ne montre pas qu'augmenter la proportion d'éloges améliore les résultats : il se pourrait aussi, par exemple, qu'une équipe qui réussit se fasse plus facilement des compliments.

Reste le rapport de 5 pour 1 attribué aux travaux de John Gottman sur les couples. Il ne vient pas du monde du travail : il décrit des échanges entre conjoints observés en laboratoire, et rien n'autorise à le transposer à une réunion d'équipe. Ce ratio s'accompagne souvent de l'annonce que l'on pourrait prédire un divorce presque sans se tromper. Cette annonce appelle une réserve connue. En 2001, dans le Journal of Marriage and Family, Richard Heyman et Amy Smith Slep ont montré le problème. Une formule de ce type est construite à partir d'un groupe de couples précis. Testée sur ce même groupe, elle paraît d'une exactitude spectaculaire, un peu comme un costume taillé sur mesure qui tombe parfaitement sur la personne mesurée. Mais dès qu'on l'applique à un nouveau groupe de couples, son exactitude et sa capacité à prédire s'effondrent.

Le déséquilibre entre négatif et positif, lui, est bien documenté. C'est sa traduction en un chiffre précis qui ne l'est pas. Un ratio donne l'illusion qu'il suffit de doser, et cette illusion a un coût. Elle transforme la reconnaissance en monnaie que l'on distribue avant de dire quelque chose de désagréable. Cela se remarque immédiatement, et les deux messages, le compliment comme la critique, perdent leur valeur.

Ce que l'asymétrie ne dit pas

L'idée que « le mauvais est plus fort que le bon » a été examinée en 2018 par la philosophe Jennifer Corns, dans la Review of Philosophy and Psychology. Son objection porte sur le mot « fort ». Selon les études, on prend comme preuve de cette force le fait qu'une information soit traitée plus vite, ou au contraire plus lentement. Ou encore qu'elle soit retenue plus longtemps, ou au contraire oubliée plus vite. Or si un résultat et son contraire confirment tous les deux l'idée, aucune observation ne peut plus jamais la contredire, et on ne peut donc plus la mettre à l'épreuve. Corns ne nie pas que des déséquilibres aient été mesurés. Elle conteste qu'on les réunisse sous une loi unique. Selon elle, beaucoup peuvent s'expliquer autrement : par ce que l'événement nous apprend, ou par le fait qu'il est inattendu. C'est une critique à connaître avant de faire de ce biais l'explication de tout.

Le sens du déséquilibre s'inverse d'ailleurs selon ce que l'on juge. John Skowronski et Donal Carlston l'ont expliqué dans une revue d'études parue en 1989 dans Psychological Bulletin : tout dépend de ce qu'un comportement nous apprend sur la personne. Un acte malhonnête en dit long sur l'honnêteté de quelqu'un. En revanche, 1 000 actes honnêtes en disent peu, parce qu'une personne malhonnête se conduit correctement la plupart du temps. Pour la compétence, la logique s'inverse. Une réussite remarquable en dit plus qu'un échec, parce qu'une personne compétente peut rater un jour donné, alors qu'une personne qui ne maîtrise pas un domaine ne réussit pas par hasard une tâche difficile. Traduit dans une vie de bureau : une faute qui touche à la fiabilité ou à la loyauté marque durablement une réputation, alors qu'une erreur technique pèse moins sur une réputation qu'on ne le craint.

Ensuite, l'émotion attachée à un souvenir négatif ne dure pas plus longtemps : c'est plutôt le contraire. Les chercheurs appellent cela l'atténuation affective. Des travaux menés notamment par Richard Walker et John Skowronski l'ont montré à plusieurs reprises. Dans les souvenirs de notre propre vie, l'émotion liée aux moments désagréables s'estompe plus vite que celle liée aux moments agréables. Le négatif s'impose davantage sur le moment, mais il ne garde pas forcément l'avantage sur plusieurs années.

Enfin, la force de ce déséquilibre varie nettement d'une personne à l'autre, comme le montrent les travaux de Catherine Norris sur les différences entre individus. Il s'agit d'une tendance générale, pas d'une règle fixe qui s'appliquerait de la même façon à chacun. Il ne faut pas non plus le confondre avec l'aversion à la perte. Celle-ci concerne les décisions : l'importance que l'on donne à ce que l'on risque de perdre. Le biais de négativité, lui, concerne le poids d'une information quand on se fait un avis.

Un environnement de travail réellement asymétrique

Une part de ce que vous ressentez ne vient pas de votre tête, mais de la manière dont l'information circule autour de vous.

Le format même de l'entretien annuel crée un déséquilibre. Il consacre l'essentiel de sa place à des constats favorables, et réserve 1 ou 2 phrases aux « axes de progrès ». Or ce sont les seules phrases qui contiennent une demande. Le reste décrit ; ces phrases-là demandent quelque chose, et ce qui demande se retient.

Le silence entretient le même effet. Beaucoup de responsables ne commentent que ce qui sort de la normale : un dossier en retard, une réunion qui a mal tourné. Quand tout se passe bien, rien n'est dit. Résultat : les signaux que vous recevez penchent nettement du côté négatif, sans que personne ait voulu décourager qui que ce soit. C'est un problème d'organisation avant d'être un problème de perception.

Pourtant, l'idée qu'il suffirait d'ajouter des retours positifs pour rééquilibrer est trop simple. En 1996, Avraham Kluger et Angelo DeNisi ont publié dans Psychological Bulletin une méta-analyse, c'est-à-dire une étude qui rassemble et combine les résultats de nombreuses études antérieures. Ils ont réuni 607 résultats mesurant l'effet d'un retour sur la performance, tirés de plus de 23 000 observations. En moyenne, les retours améliorent la performance. Mais dans plus de 1 cas sur 3, ils la font baisser. Selon les auteurs, cela tient moins à la sévérité du retour qu'à ce sur quoi il attire l'attention. Quand un retour, même élogieux, fait penser à la personne plutôt qu'au travail à faire, il tend à être moins efficace. « Tu es quelqu'un de brillant » et « tu me déçois » ont ce défaut en commun : l'un comme l'autre parlent de vous, pas de la tâche.

Reste le côté intime. Pensez à votre propre évaluation, à un bilan d'activité ou à un profil professionnel à mettre à jour. La liste de ce qui a raté vous vient plus vite, et plus détaillée, que celle de ce qui a marché. Ce n'est pas de la lucidité, comme on pourrait le croire : c'est le même déséquilibre, appliqué à vous-même. Il rejoint ce que vivent les personnes concernées par le syndrome de l'imposteur, qui tiennent un compte très précis de leurs manquements et très vague de leurs réussites.

Savoir ne suffit pas, mais aide à ne pas réagir trop vite

Comprendre le mécanisme ne supprime pas la réaction. Une remarque continuera de vous serrer l'estomac après la lecture de cet article. Ce que la compréhension change, c'est le crédit que vous accordez à ce que vous ressentez dans l'heure qui suit.

Le premier geste utile est donc de ne pas répondre tout de suite. Pas par diplomatie, mais pour 2 raisons : l'intensité du moment ne dit pas grand-chose de la gravité de ce qui a été dit, et cette intensité diminue avec le temps. Une réponse écrite le lendemain matin est presque toujours meilleure, et plus courte.

Le deuxième est de séparer par écrit ce qui a été dit de ce que vous en avez conclu. La phrase exacte d'un côté, votre interprétation de l'autre. « Gagner en clarté lors des présentations » ne signifie pas « on ne me trouve pas crédible ». L'écart entre ces deux phrases est souvent l'essentiel du problème.

Le troisième est de demander du concret quand un reproche est vague. Une critique générale ne se corrige pas : elle tourne en boucle dans la tête. Demander à quel moment précis votre interlocuteur a décroché ramène l'échange sur la tâche, là où un retour peut servir. Et quand la remarque occupe encore toute la place, une question suffit souvent à en réduire la taille : que diriez-vous à un collègue qui vous rapporterait exactement ce retour ?

Vous êtes peut-être de l'autre côté, en position d'évaluer. Dans ce cas, 3 réflexes limitent nettement les dégâts : dire ce que vous attendez plutôt que ce qui manque, parler du travail plutôt que de la personne, et signaler ce qui va bien. Ce dernier point n'est pas une compensation. Quand vous ne dites rien, votre silence est lui-même une information, et il sera lu dans le mauvais sens.

En résumé

• Face à une information négative et à une information positive de même force, la négative attire l'attention plus vite, pèse plus lourd dans l'avis d'ensemble et se retient souvent mieux, même si les résultats sur la mémoire sont plus partagés.
• Ce déséquilibre recouvre plusieurs phénomènes distincts, décrits par Rozin et Royzman en 2001. Il apparaît dès le moment où le cerveau classe l'information comme bonne ou mauvaise.
• Les ratios chiffrés qui circulent ne tiennent pas : le seuil de 2,9013 a été retiré en 2013, le chiffre de 5,6 vient de la même source contestée, et le rapport de 5 pour 1 décrit des couples observés en laboratoire, pas des équipes de travail.
• Le sens du déséquilibre s'inverse selon ce que l'on juge : pour l'honnêteté, le négatif en dit plus ; pour la compétence, c'est plutôt le positif.
• L'émotion liée aux souvenirs désagréables s'estompe avec le temps plus vite que celle des souvenirs agréables : le négatif domine surtout sur le moment.
• Un environnement où l'on ne commente que ce qui sort de la normale crée du déséquilibre, que l'on soit susceptible ou non.

Et si vous êtes concerné(e) ?

Quand une phrase entendue au travail tourne en boucle pendant des semaines, le problème n'est plus la phrase : c'est ce qu'elle vient toucher et ce qu'elle empêche de faire. C'est un travail qui se mène bien à deux, et c'est l'objet d'un accompagnement en gestion du stress et des émotions, où l'on regarde ce qui rend certains retours si coûteux et comment leur redonner leur taille réelle.

Pour aller plus loin, vous pouvez lire Nous sommes tous anxieux, mais pas de la même manière : comprendre les différents visages de l'anxiété au travail, qui distingue les formes que prend l'inquiétude professionnelle, et Le biais de confirmation : pourquoi nous cherchons surtout à avoir raison, qui explique pourquoi une mauvaise impression, une fois formée, trouve toujours de quoi se nourrir.

Une critique n'est pas plus vraie qu'un compliment parce qu'elle fait plus mal ; elle est seulement plus bruyante.