L'heuristique de disponibilité : pourquoi ce qui vient vite à l'esprit paraît plus probable

Cet article parle d'un raccourci de notre pensée : nous jugeons fréquent ce qui nous vient facilement à l'esprit. Les psychologues l'appellent l'heuristique de disponibilité. Il s'adresse à celles et ceux qui doivent estimer un risque, un délai, un marché ou la valeur d'une personne sans avoir toutes les informations. Vous y verrez d'où vient l'idée, ce que la recherche a solidement établi puis nuancé, et les situations professionnelles où 1 seul souvenir finit par prendre la place des chiffres.

Une réunion catastrophique, et toutes les réunions deviennent inutiles

Un comité s'éternise 3 heures, personne ne tranche, 2 personnes se coupent la parole et le compte rendu tient en 4 lignes creuses. En sortant, quelqu'un lâche que les réunions ne servent à rien. Tout le monde acquiesce.

Personne n'a compté. Personne n'a repris les réunions du trimestre pour vérifier combien avaient abouti à une décision, à un choix clair entre plusieurs options ou à un désaccord utile. La conclusion s'est formée autrement : une scène très nette occupait toute la place dans les esprits, et le jugement s'est aligné sur elle.

Ce mécanisme porte un nom : l'heuristique de disponibilité. Une heuristique est un raccourci mental, une façon rapide de répondre à une question difficile sans faire le calcul complet. Celle-ci consiste à estimer si une chose est fréquente, ou si un événement est probable, d'après la facilité avec laquelle des exemples viennent à l'esprit. Si des exemples arrivent tout de suite, nous concluons que c'est courant. S'il faut chercher longtemps, nous concluons que c'est rare.

Ce n'est pas un défaut de caractère, ni de la paresse. C'est un raccourci qui économise du temps et de l'effort, et qui donne la plupart du temps une réponse acceptable. Il fonctionne parce que ce qui arrive souvent est, en général, plus facile à se rappeler que ce qui arrive rarement.

Qu'est-ce que l'accessibilité en mémoire ? C'est la facilité avec laquelle une information vous revient à un moment donné. Elle dépend de la fréquence réelle de la chose : ce que vous croisez souvent revient vite. Mais elle dépend aussi de sa nouveauté (ce qui vient d'arriver) et de sa charge émotionnelle (peur, honte, plaisir). Elle dépend encore de la place qu'elle a prise dans une conversation récente et de votre implication personnelle. Ces 4 derniers facteurs n'ont rien à voir avec la fréquence, et c'est de là que viennent les erreurs.

Une expérience sur les mots qui commencent par K

L'idée a été formulée en 1973 par Amos Tversky et Daniel Kahneman, alors tous deux au département de psychologie de l'université hébraïque de Jérusalem. Ils l'ont présentée dans un article de la revue Cognitive Psychology consacré à une question précise : comment les gens jugent-ils si une chose est fréquente ou rare ?

Leur démonstration la plus citée est d'une grande simplicité. Des comptages de lettres existaient déjà à l'époque. Ils montraient qu'en anglais, plusieurs consonnes apparaissent plus souvent en troisième position dans un mot qu'en première. L'expérience portait donc sur des mots anglais : K est en première position dans « kitchen », en troisième dans « make ». Tversky et Kahneman en ont retenu 5 : K, L, N, R et V. Pour chacune, ils ont demandé à des participants à quelle place elle leur semblait la plus fréquente. La majorité a désigné la première position. Or la bonne réponse était la troisième, pour les 5 lettres.

D'où vient l'erreur ? Comme on ne connaît pas ces fréquences par cœur, on cherche des exemples dans sa mémoire. Des mots qui commencent par K viennent tout seuls. Trouver des mots où K occupe la troisième place demande un effort qu'on ne fait pas. Les premiers arrivent plus facilement, et cette facilité est prise pour de la fréquence.

Une autre étude du même article touche de plus près la vie professionnelle. Des participants écoutaient l'enregistrement d'une liste de 39 noms de personnalités. Certaines listes contenaient 19 femmes très connues et 20 hommes moins connus, d'autres l'inverse. Dans tous les cas, le groupe le plus célèbre était donc le moins nombreux, à 1 personne près. Interrogés ensuite sur la composition de la liste, la majorité des participants ont désigné le groupe des noms célèbres comme le plus nombreux, c'est-à-dire la mauvaise réponse. Les noms célèbres étaient plus faciles à retrouver, et cette facilité a été lue comme le signe qu'ils étaient plus nombreux.

Ces travaux sont anciens. Ils reposent sur des exercices de laboratoire, menés avec des étudiants, et ils ne portent pas sur des décisions professionnelles. Ils ne prouvent donc pas ce que vous ferez lundi matin. Ils établissent quelque chose de plus limité, mais de plus solide. Quand on ne peut pas compter, on remplace sans s'en rendre compte la question « combien y en a-t-il ? » par une autre : « combien m'en vient-il à l'esprit ? ». Or les deux réponses ne coïncident pas, et leur écart se reproduit de façon régulière.

Ce n'est pas seulement le nombre d'exemples, c'est l'effort qu'ils coûtent

En 1991, Norbert Schwarz et ses collègues ont publié dans le Journal of Personality and Social Psychology une expérience qui a changé la façon de comprendre ce mécanisme. Les chercheurs demandaient à des participants de citer des situations où ils s'étaient montrés affirmés, c'est-à-dire capables de dire ce qu'ils pensaient et de défendre leur position. Ensuite, chacun évaluait à quel point il se trouvait affirmé. Une partie des participants devait citer 6 situations, l'autre 12.

Le résultat va contre l'intuition. Ceux qui avaient cité 12 situations se sont attribué des scores plus bas que ceux qui en avaient cité 6. Pourtant, ils venaient de rassembler 2 fois plus de preuves de leur assurance. L'expérience comportait aussi la version inverse. D'autres participants devaient citer des situations où ils avaient manqué d'assurance. Pour eux, en chercher 12 faisait remonter le score d'affirmation.

L'explication proposée est la suivante : nous ne tenons pas compte seulement de ce que nous retrouvons en mémoire. L'effort que cela nous demande est, lui aussi, une information. Chercher 12 exemples devient pénible passé le dixième. Cette difficulté est alors lue comme un renseignement sur soi : « si j'ai tant de mal à en trouver, c'est que je ne suis pas si affirmé que ça ». Le nombre d'exemples ne serait donc pas seul en cause. La fluidité, c'est-à-dire l'aisance avec laquelle les exemples arrivent, pèserait aussi.

Ce résultat mérite d'être présenté avec ses réserves. En 2018, Evan Weingarten et J. Wesley Hutchinson ont publié dans la revue Psychological Bulletin une méta-analyse sur ce type d'expérience. Une méta-analyse rassemble les études menées sur une même question pour en tirer une vue d'ensemble. Celle-ci regroupe 142 articles et 263 études. Elle trouve un effet d'ampleur moyenne : demander peu ou beaucoup d'exemples modifie réellement le jugement, de façon nette sans être spectaculaire.

La même analyse apporte 2 nuances. D'abord, les études qui ne trouvent rien sont moins souvent publiées que celles qui trouvent quelque chose, ce qui gonfle les résultats visibles. Les chercheurs appellent cela le biais de publication. Une fois ce biais pris en compte, l'estimation de l'effet perd jusqu'à un tiers de sa valeur. L'effet reste réel, mais plus modeste. Ensuite, la sensation de facilité n'explique elle-même qu'entre un tiers et la moitié du phénomène. Autrement dit, l'aisance ressentie est une partie de l'explication, pas toute l'explication.

Quant à l'expérience précise sur l'affirmation de soi, elle ne tient pas quand on reprend exactement la même procédure avec d'autres participants. En 2019, David Yeager, Jon Krosnick et leurs collègues ont refait 7 expériences classiques de la psychologie sociale. Ils les ont menées sur des échantillons représentatifs de la population adulte des États-Unis. Un échantillon est le groupe de personnes qu'on étudie pour connaître une population plus large. Il est représentatif quand il ressemble à cette population, au lieu de compter seulement des étudiants. Sur les 7 expériences, 6 ont donné le même résultat qu'à l'origine ; celle-ci est la seule à ne pas l'avoir donné. Les participants trouvaient effectivement plus pénible de citer 12 exemples que 6, mais ce nombre ne changeait plus la façon dont ils se jugeaient.

Les auteurs rappellent aussi 2 choses. D'abord, dans l'étude de 1991, le résultat central tenait à l'opposition entre les deux versions : citer 12 exemples faisait baisser le score dans l'une et le faisait monter dans l'autre. Or cette opposition n'était que « marginalement significative ». Elle n'atteignait donc pas tout à fait le seuil à partir duquel les chercheurs considèrent d'habitude un résultat comme statistiquement établi. Ensuite, les rares tentatives de reproduire l'expérience avec des étudiants avaient déjà échoué.

L'idée générale tient donc : la difficulté ressentie pendant qu'on cherche des exemples pèse sur le jugement. La démonstration la plus célèbre, elle, est plus fragile qu'on ne le répète. Retenez le mécanisme général, pas cette expérience précise.

Ce que cela donne dans une carrière

Le mécanisme se reconnaît surtout dans les décisions où l'on n'a pas de chiffres, et où un souvenir prend la place d'une mesure.

Un proche est licencié à 48 ans et met 18 mois à retrouver un poste. Pendant les mois qui suivent, tout ce qui touche au marché du travail est lu à travers ce cas : le marché « est bouché ». La conviction est sincère et elle repose sur une observation réelle. Mais elle repose sur 1 seul cas. Les collègues qui ont retrouvé rapidement un emploi ne racontent pas leur recherche, parce qu'il n'y a rien à en dire. Leur expérience ne vient donc jamais faire contrepoids.

La peur de démissionner fonctionne de la même façon. Une personne que vous avez connue est partie créer son activité, cela s'est mal terminé, et l'histoire est restée. Elle revient dès que la question se pose, avec ses détails. Les départs qui se sont bien passés, eux, ont disparu de votre mémoire au bout de 6 mois, parce qu'ils n'ont produit aucune scène marquante. Le poids de cette seule histoire alimente directement le biais du statu quo, c'est-à-dire la préférence pour la situation actuelle simplement parce qu'elle est en place.

Dans les organisations, l'effet se voit dans la gestion des risques. Après un incident, les moyens se déplacent vers ce type d'incident précis. Pendant ce temps, les risques qui n'ont encore causé aucun accident restent invisibles. Le budget suit la mémoire, pas la probabilité. Le même glissement se produit dans un entretien d'évaluation, où l'erreur commise 3 semaines plus tôt pèse plus que 10 mois de travail régulier. Il se produit aussi dans un recrutement, où le souvenir d'un profil semblable qui avait déçu suffit à écarter une candidature.

Ce que la disponibilité n'explique pas

Il faut résister à la tentation de tout expliquer par ce mécanisme. Voici 2 limites à garder en tête.

La première : ce raccourci donne le plus souvent la bonne réponse. Dans un environnement stable, où les choses fréquentes sont bien celles qui reviennent le plus vite en mémoire, la facilité à se souvenir reste un bon indicateur. L'erreur ne vient pas du principe. Elle vient des cas où autre chose que la fréquence rend un souvenir facile à retrouver. La règle pratique n'est donc pas de se méfier de sa mémoire en permanence. Elle consiste à repérer les situations où le caractère récent d'un souvenir, l'émotion qu'il porte ou votre implication personnelle ont pris le pas sur le nombre réel de cas.

La seconde limite concerne l'exemple le plus souvent cité dans les ouvrages grand public. En 1978, Sarah Lichtenstein, Paul Slovic, Baruch Fischhoff et leurs collègues avaient observé que les gens surestimaient la fréquence des causes de mort spectaculaires, comme les homicides ou les tornades. À l'inverse, ils sous-estimaient celle des causes ordinaires, comme le diabète. On en a tiré une idée devenue très populaire : la couverture médiatique déformerait mécaniquement notre perception des risques.

En 2024, Thorsten Pachur a réexaminé la question dans une réanalyse publiée dans la revue Cognition, et ses conclusions invitent à la prudence. D'un côté, dans tous les ensembles de données qu'il a examinés, les médias accordent bien aux causes spectaculaires plus de place que ne le justifie leur fréquence réelle. De l'autre, la surestimation qu'on attendrait en retour dans les jugements des gens n'apparaît nettement que dans les données d'origine de 1978. On ne la retrouve pas dans les autres. Pris ensemble, les résultats plaident plutôt pour ceci : même si les médias en parlent beaucoup, les gens ne semblent pas surestimer ces causes plus que les autres. L'analyse suggère que, pour estimer une fréquence, les gens puisent d'abord dans leur entourage plutôt que dans ce qu'ils ont lu.

Pour une décision de carrière, cette nuance change ce qu'il faut surveiller. Ce qui est disponible dans votre tête, ce n'est pas d'abord ce que raconte la presse économique. C'est ce qui est arrivé à votre beau-frère, à votre ancienne collègue et à vous-même. Votre échantillon, c'est votre réseau : les quelques cas que vous connaissez de près servent de base à vos estimations.

Chercher ce qui ne vient pas, compter quand c'est possible

Les remèdes utiles ne consistent pas à réfléchir plus longtemps. Ils consistent à changer la question que l'on se pose.

Le premier réflexe est de chercher activement les cas qui ne viennent pas à l'esprit. Face à une conviction du type « ça finit toujours mal », demandez-vous quels exemples contraires pourraient exister sans que vous en ayez entendu parler, et pourquoi vous n'en auriez pas entendu parler. Les reconversions réussies ne font pas de bruit ; les catastrophes, elles, se racontent. Ce déséquilibre dans ce qui se raconte fausse votre échantillon avant même que vous ayez commencé à réfléchir.

Le deuxième est de compter au lieu d'estimer, chaque fois que c'est possible, même grossièrement. Le nombre de réunions du trimestre qui se sont terminées par une décision écrite se retrouve dans les comptes rendus. Le nombre de candidatures réellement envoyées le mois dernier se retrouve dans la boîte d'envoi, et le nombre de pannes depuis janvier dans le journal des incidents. Un comptage approximatif sur une période définie vaut mieux qu'une impression sûre d'elle. Il vous oblige à fixer une période et un critère, au lieu de laisser la mémoire choisir les deux.

Le troisième est de distinguer 2 phrases qui se ressemblent : « je n'ai pas d'exemple » et « il n'y en a pas ». La première décrit l'état de votre mémoire. La seconde décrit le monde. Les confondre, c'est exactement l'erreur qu'étudient les recherches présentées ici. C'est aussi un cas particulier de ce que produit le mode de pensée rapide, notre façon de penser automatique et intuitive. Il livre une réponse accompagnée d'un sentiment d'avoir raison, mais sans rien indiquer sur la qualité de l'échantillon, c'est-à-dire des exemples sur lesquels cette réponse repose.

Quelques questions suffisent à faire le tri avant une décision qui engage :

• Sur quels cas précis repose mon impression, et combien y en a-t-il vraiment ?
• Ces cas me sont-ils venus parce qu'ils sont fréquents, ou parce qu'ils sont récents, spectaculaires ou personnels ?
• Qui, dans mon entourage, a vécu l'inverse sans en avoir jamais parlé ?
• Existe-t-il ici quelque chose que je pourrais compter plutôt qu'estimer ?

En résumé

• L'heuristique de disponibilité est un raccourci mental : nous jugeons une chose fréquente ou probable d'après la facilité avec laquelle des exemples nous viennent à l'esprit.
• Tversky et Kahneman l'ont mise en évidence en 1973 sur des tâches simples, comme la position d'une lettre dans un mot ou la composition d'une liste de noms célèbres.
• Des travaux ultérieurs ont montré que l'effort ressenti en cherchant des exemples compte aussi, mais l'expérience la plus connue sur ce point ne se reproduit pas de façon fiable.
• Le raccourci est juste la plupart du temps ; il dérape quand un souvenir revient facilement parce qu'il est récent, chargé d'émotion ou personnel, et non parce qu'il est fréquent.
• L'idée reçue selon laquelle les médias déforment mécaniquement notre perception des risques a été sérieusement nuancée : nos estimations semblent d'abord refléter notre entourage.
• Mieux qu'une bonne intention, 2 gestes protègent : chercher les cas qui ne viennent pas, et compter sur une période définie quand le comptage est possible.

Et si vous êtes concerné(e) ?

Beaucoup de décisions professionnelles se bloquent sur une histoire unique, souvent racontée par quelqu'un d'autre, à laquelle on n'ose plus opposer de contre-exemple. Mettre à plat ce sur quoi repose réellement une conviction fait partie du travail d'un coaching en prise de décision, où l'on distingue ce que vous savez de ce dont vous vous souvenez.

Pour aller plus loin, vous pouvez lire Le biais de confirmation : pourquoi nous cherchons surtout à avoir raison, qui explique comment nous sélectionnons ensuite les informations, et Le biais de négativité : pourquoi une critique efface 10 compliments, qui explique pourquoi ce sont surtout les souvenirs pénibles qui restent disponibles.

Une mémoire n'est pas un échantillon représentatif du monde, et pourtant nous l'interrogeons comme si elle l'était.