Motivation intrinsèque et extrinsèque : pourquoi les récompenses ne motivent pas comme prévu

Payer quelqu'un pour ce qu'il faisait déjà gratuitement peut lui en ôter l'envie. Ce résultat circule depuis 1971, mais il vaut pour des situations beaucoup plus limitées que ce que l'on raconte. Par ailleurs, 2 camps de chercheurs s'opposent encore sur le cas qui intéresse le plus les entreprises : la prime liée aux résultats. Voici ce qui est acquis, ce qui ne l'est pas, et ce que cela change pour vous, que vous fixiez les primes des autres ou que vous receviez les vôtres.

Le jour où la prime a changé le sens de la tâche

Prenons un exemple fictif mais courant. Dans une entreprise de services, une ingénieure accompagne les nouveaux arrivants depuis 3 ans. Ce n'est pas dans sa description de fonction. Elle y consacre 2 ou 3 heures par semaine parce qu'elle aime transmettre. La direction le remarque et décide d'en faire un dispositif officiel : 100 euros par arrivant accompagné. Au bout de 6 mois, elle accompagne exactement le nombre d'arrivants qu'il faut pour toucher la prime. Elle a cessé de proposer son aide en dehors de ce cadre.

Ce n'est pas de la mauvaise volonté. Ce qui a changé, c'est sa réponse implicite à la question « pourquoi est-ce que je fais cela ? ». Avant, c'était une activité qu'elle avait choisie. Après, c'est une tâche payée. Et pour une tâche payée, la bonne quantité est celle que fixe le barème.

La psychologie distingue 2 sources à ce que nous faisons. La motivation intrinsèque, c'est faire une activité pour elle-même : parce qu'elle nous intéresse, nous absorbe ou nous fait plaisir. La motivation extrinsèque, c'est la faire pour obtenir quelque chose qui vient de l'extérieur : un salaire, une prime, une note, ou éviter un reproche. Les deux sont presque toujours présentes ensemble. La question utile n'est donc pas laquelle est la meilleure, mais ce qui arrive à la première quand on ajoute la seconde.

Qu'est-ce que l'effet de sur-justification ? Quand on est payé pour une activité que l'on faisait déjà par envie, on peut finir par se dire « je le fais pour l'argent » plutôt que « je le fais parce que ça m'intéresse ». Les psychologues font l'hypothèse que la récompense ne s'ajoute pas à l'envie : elle prend sa place comme explication de ce que l'on fait. On parle d'effet de sur-justification, parce que l'activité reçoit une justification de trop.

Les 2 expériences fondatrices, et ce qu'elles montrent exactement

La première expérience tient en 3 séances. Edward Deci la publie en 1971 dans une revue de psychologie sociale, le Journal of Personality and Social Psychology. Deci réunit 24 étudiants qui trouvent intéressant, au départ, un casse-tête de construction. Il les répartit en 2 groupes. Le premier reçoit de l'argent pour chaque solution trouvée, mais seulement pendant la deuxième séance. Le second, appelé groupe témoin, sert de point de comparaison : il n'est jamais payé.

L'astuce tient à ce que Deci observe. Il ne regarde pas si les étudiants réussissent bien. Il regarde ce qu'ils font pendant une pause libre, quand personne ne leur demande rien. Reprendre le casse-tête à ce moment-là, sans y être obligé, est un bon signe d'intérêt réel. Pendant la deuxième séance, celle où ils sont payés pour leurs solutions, les étudiants du premier groupe reprennent davantage le casse-tête pendant la pause. Pendant la troisième séance, où plus personne n'est payé, ils y passent moins de temps que le groupe témoin. Une fois l'argent retiré, leur intérêt spontané est donc tombé sous celui des étudiants jamais payés.

Il faut tout de suite préciser ce que cette expérience prouve, car sa réputation a dépassé ses résultats. Entre 2 groupes, le hasard crée toujours un petit écart. Les chercheurs se demandent donc : si l'argent n'avait aucun effet, à quel point serait-il courant d'obtenir, par simple hasard, un écart au moins aussi grand ? D'habitude, on ne retient un résultat que si la réponse est « rarement », c'est-à-dire dans moins de 5 % des cas, soit moins de 1 chance sur 20. Avec seulement 24 participants, l'écart observé par Deci ne passait pas ce seuil. Il ne passait qu'un seuil plus tolérant, de 10 %, soit 1 chance sur 10. Autrement dit, la preuve était fragile, et Deci écrivait lui-même qu'il fallait la confirmer. C'est l'accumulation des recherches suivantes, et non cette étude seule, qui a établi le phénomène. D'ailleurs, en 2022, Kerri Peters et ses collègues ont refait la même expérience, elle aussi avec 24 étudiants, et n'ont pas retrouvé l'effet.

La seconde expérience se déroule hors du laboratoire. En 1973, dans la même revue, Mark Lepper, David Greene et Richard Nisbett observent des enfants choisis parce qu'ils pratiquaient déjà, de leur propre initiative, une activité donnée. Les enfants sont placés dans 3 situations. Dans la première, ils acceptent de faire cette activité pour obtenir une récompense annoncée à l'avance. Dans la deuxième, ils reçoivent la même récompense, mais par surprise. Dans la troisième, ils n'attendent ni ne reçoivent rien. Ensuite, les chercheurs mesurent combien les enfants reviennent d'eux-mêmes à l'activité. Seule la première situation fait baisser cet intérêt spontané. La récompense surprise ne change rien.

Ce détail est décisif, et presque toujours oublié dans les résumés. Ce n'est pas la récompense elle-même qui pèse. C'est le fait de l'avoir annoncée avant. L'annonce transforme l'activité en moyen d'obtenir autre chose.

Les 2 méta-analyses et leurs conclusions opposées

Une vingtaine d'années plus tard, le débat s'est déplacé. Une expérience isolée peut se tromper, par hasard ou à cause de ses conditions particulières. Les chercheurs ont donc rassemblé des dizaines d'expériences et combiné leurs résultats par le calcul. On appelle ce type de synthèse une méta-analyse.

En 1994, Judy Cameron et David Pierce publient une méta-analyse de 96 expériences dans la Review of Educational Research. Leur conclusion : dans l'ensemble, les récompenses ne diminuent pas la motivation intrinsèque. Les encouragements verbaux l'augmentent même. Ils ne trouvent qu'un seul effet négatif : quand une récompense matérielle, annoncée à l'avance, est donnée pour le simple fait d'avoir fait la tâche. Pour eux, cet effet est minime et facile à éviter en pratique.

En 1999, dans le Psychological Bulletin, Edward Deci, Richard Koestner et Richard Ryan refont l'exercice sur 128 études et arrivent à la conclusion inverse. Pour eux, les récompenses matérielles annoncées à l'avance usent bel et bien la motivation intrinsèque, mesurée comme dans l'expérience de 1971 par ce que les gens font librement quand ils ont le choix. L'ampleur de cette baisse dépend de ce qui déclenche la récompense : le simple fait de se lancer dans la tâche, le fait de la terminer, ou le niveau de résultat atteint. La baisse est un peu plus marquée dans les 2 premiers cas, et plus légère, mais encore présente, quand la récompense dépend du niveau de résultat. Ces mêmes auteurs trouvent en revanche que les retours positifs, les compliments par exemple, augmentent l'intérêt que les gens disent ressentir. Chez les étudiants, ils augmentent aussi le temps passé librement sur l'activité. Chez les enfants, ce second effet était trop faible pour être distingué du hasard.

Qu'est-ce qu'une taille d'effet ? C'est un nombre qui dit si une différence entre 2 groupes est grande ou petite. Il ne dépend pas du nombre de participants : en avoir plus rend seulement la mesure plus précise. Par convention, 0,20 correspond à un petit effet et 0,50 à un effet moyen. Les baisses trouvées en 1999 pour les récompenses matérielles se situent entre 0,28 et 0,40. Elles sont donc petites à moyennes : une baisse réelle, mais modeste. En moyenne, le groupe récompensé revient un peu moins à l'activité, mais les 2 groupes se recouvrent largement : beaucoup de personnes récompensées y reviennent plus que bien des personnes non récompensées.

Le désaccord n'a jamais été tranché. Dans le même numéro du Psychological Bulletin, 2 commentaires répondent à l'étude de 1999. Le premier, de Mark Lepper et de ses collègues, porte sur la méthode : comment bien utiliser une méta-analyse, et comment l'utiliser mal. Le second vient du camp de 1994 : Robert Eisenberger, avec David Pierce et Judy Cameron, y conteste la conclusion. En 2001, ce même camp défend à nouveau sa position : Cameron, Katherine Banko et Pierce publient un article dans la revue The Behavior Analyst. Selon eux, les effets négatifs n'apparaissent que dans un cas précis : une tâche déjà intéressante, une récompense matérielle, annoncée à l'avance, et peu liée au niveau de résultat atteint. Quand la récompense dépend du niveau atteint, écrivent-ils, la motivation intrinsèque augmente, ou ne diffère pas de celle d'un groupe qui n'a rien reçu. La même année, dans la Review of Educational Research, Deci, Koestner et Ryan maintiennent leurs conclusions. Cameron leur répond, dans le même numéro, que les effets négatifs restent un phénomène limité.

Ce sur quoi les deux camps s'accordent malgré tout

Les deux camps sont pourtant d'accord sur plus de choses qu'il n'y paraît. Prenez une tâche que la personne trouvait déjà intéressante. Ajoutez une récompense matérielle, annoncée à l'avance, versée pour le simple fait de faire la tâche. Dans ce cas, les deux équipes observent que l'intérêt s'use. Elles ne sont pas d'accord sur l'ampleur de cette usure, mais elles le sont sur son existence.

À l'inverse, les retours verbaux ont tendance à augmenter l'intérêt. C'est l'un des rares résultats sur lesquels les synthèses de 1994 et de 1999 se rejoignent clairement. Deci et ses collègues l'expliquent ainsi : une remarque sur ce qui a été bien fait vous apprend quelque chose sur vos compétences, sans devenir la raison pour laquelle vous agissez. De même, une récompense qui n'avait pas été annoncée ne change pas l'intérêt par la suite. Arrivée après coup, elle ne peut pas avoir été la raison de faire. Enfin, sur une tâche qui n'intéressait personne au départ, il n'y a pas d'envie spontanée à user.

Le point qui reste ouvert concerne les récompenses liées au niveau de résultat atteint. La synthèse de 1999 trouve qu'elles usent encore un peu l'intérêt. L'équipe de Cameron soutient l'inverse. Or c'est exactement la catégorie de la plupart des primes d'entreprise. C'est aussi celle sur laquelle la recherche donne les réponses les moins nettes.

Quand payer change la nature de la situation

Des économistes qui font, eux aussi, des expériences ont éclairé le problème autrement. Selon eux, introduire de l'argent ne s'ajoute pas simplement à une situation : cela peut en changer le sens.

L'exemple le plus connu est rapporté par Uri Gneezy et Aldo Rustichini en 2000, dans le Journal of Legal Studies. Dans des crèches, des parents arrivaient régulièrement en retard pour reprendre leur enfant. Une éducatrice devait alors rester après la fermeture. Les chercheurs ont introduit une amende pour les retards. Résultat : le nombre de parents en retard a nettement augmenté, au-delà de ce que le hasard expliquerait. Et quand l'amende a été supprimée, il n'est pas redescendu. Selon les auteurs, l'amende a appris aux parents que le retard avait un prix, donc qu'il pouvait s'acheter. Ce qui était une obligation envers l'équipe est devenu une transaction.

Ce résultat repose toutefois sur une seule expérience de terrain, menée dans 10 crèches privées de Haïfa, en Israël. En 2020, Cherie Metcalf et ses collègues ont tenté de le retrouver avec un questionnaire en ligne. L'équipe n'y est pas parvenue : les personnes interrogées y disaient qu'elles seraient moins souvent en retard une fois l'amende instaurée. Cette vérification portait toutefois sur des réponses déclarées, et non sur de vrais retards.

La même année, dans le Quarterly Journal of Economics, les deux mêmes auteurs montrent que l'effet de l'argent ne suit pas une ligne droite. Parmi les personnes payées, celles qui recevaient davantage travaillaient mieux. Mais proposer de l'argent n'améliorait pas toujours la performance : les participants qui recevaient une petite somme pouvaient faire moins bien que ceux qui ne recevaient rien. D'où le titre de leur article : « payez assez, ou ne payez pas ».

En 2009, dans la Review of Economic Studies, Dan Ariely, Uri Gneezy, George Loewenstein et Nina Mazar explorent l'autre extrême. Aux États-Unis et en Inde, ils ont fait travailler des participants sur des tâches avec des primes allant de faibles à très élevées par rapport à leurs revenus habituels. Les primes très élevées ont souvent fait baisser la performance au lieu de l'améliorer, mais pas pour toutes les tâches : les auteurs signalent des exceptions. Une des explications qu'ils avancent : un enjeu financier énorme ne fait pas que motiver, il peut aussi accaparer l'attention, au détriment de la tâche elle-même.

Ce que ces travaux ne permettent pas de conclure

Lu rapidement, tout cela se résume en « les primes démotivent ». Ce résumé est faux, pour 3 raisons.

D'abord, la plupart de ces expériences mesurent une chose très particulière. Elles observent le temps qu'une personne passe librement sur une activité pendant quelques minutes, dans un laboratoire ou une salle de classe, juste après avoir été payée ou non. Les participants sont le plus souvent des enfants ou des étudiants, sur des tâches proches du jeu. Appliquer tel quel ce résultat à toute une carrière demande de la prudence.

Ensuite, une prime n'est pas un salaire. La recherche porte sur des récompenses ponctuelles, versées sous condition. Elle ne porte pas sur le fait d'être payé pour son travail, et personne n'a montré qu'un salaire correct usait l'intérêt pour son métier. En 2010, dans le Journal of Vocational Behavior, une méta-analyse de Timothy Judge, Ronald Piccolo, Nathan Podsakoff, John Shaw et Bruce Rich a posé une question simple. Les personnes mieux payées sont-elles plus satisfaites de leur travail ? Ce lien se mesure par un nombre appelé corrélation : 0 signifie aucun lien, et plus on se rapproche de 1, plus le lien est fort. Ici, il se situe autour de 0,15 en moyenne : un lien réel, mais faible. Le salaire n'explique qu'une petite partie des différences de satisfaction. Être mieux payé ne rend donc pas beaucoup plus satisfait. En revanche, être mal payé pour un travail exigeant finit par user la personne.

Enfin, motivation intrinsèque et primes ne sont pas en guerre permanente. En 2014, dans le Psychological Bulletin, Christopher Cerasoli, Jessica Nicklin et Michael Ford ont rassemblé 4 décennies de recherches. Elles portent sur 183 groupes de participants issus de nombreuses études, soit plus de 200 000 personnes. Les personnes qui ont le plus de motivation intrinsèque sont aussi, en moyenne, celles qui travaillent le mieux. Ce lien est d'ampleur moyenne à forte, et il tient qu'il y ait des primes ou non. La motivation intrinsèque est surtout liée à la qualité du travail, les primes surtout à la quantité. Mais le lien entre motivation intrinsèque et performance s'affaiblit quand la prime dépend directement du résultat. Les auteurs y voient une forme d'éviction : la prime prend en partie la place de l'envie. Pour eux, les deux ne sont donc pas forcément opposées, mais elles agissent l'une sur l'autre.

Ce que l'on peut en faire concrètement

Aucun de ces résultats ne dit qu'il faut supprimer les primes. Ils indiquent où regarder quand un système de récompense produit autre chose que ce qu'on attendait.

La première question à se poser devant une récompense est : que mesure-t-elle ? Une prime versée pour une quantité produite dit à celui qui la reçoit que la quantité est ce qui compte. C'est donc ce qu'il cherchera à augmenter, parfois au détriment du reste. On retrouve ici l'effet de cadrage, où la façon de présenter une situation change les décisions : une même activité, mesurée par un indicateur plutôt qu'un autre, n'entraîne pas les mêmes comportements.

La deuxième question porte sur ce que les gens font déjà d'eux-mêmes : guider un nouveau collègue sans que ce soit prévu, relire le travail d'un autre, reprendre un dossier qui traîne. Avant de payer ces activités-là, mieux vaut réfléchir à deux fois. Les nommer, en tenir compte dans une évaluation ou une promotion : voilà des façons de les reconnaître sans en faire des services facturés.

La troisième tient à la reconnaissance verbale, le seul moyen d'action sur lequel les deux méta-analyses sont d'accord. Elles l'expliquent par ce qu'elle apprend à la personne sur ses compétences. Cela suggère qu'un compliment gagne à être précis, même si les expériences ne l'ont pas testé directement. « Bon travail » n'apprend rien. « La façon dont tu as structuré la partie budgétaire a permis au comité de trancher en 20 minutes » dit à quelqu'un ce qu'il sait faire.

En résumé

• La motivation intrinsèque, c'est agir pour l'activité elle-même ; la motivation extrinsèque, c'est agir pour obtenir quelque chose de l'extérieur.
• L'expérience de 1973 sur des enfants montre le point décisif : c'est la récompense annoncée à l'avance qui fait baisser l'intérêt spontané, alors qu'une récompense surprise ne produit pas cet effet.
• En 1994 et en 1999, 2 grandes méta-analyses arrivent à des conclusions opposées sur l'ampleur du phénomène, et le débat n'a jamais été tranché.
• Les deux camps s'accordent cependant sur l'essentiel : une récompense matérielle annoncée, versée pour le simple fait de faire une tâche déjà intéressante, use l'intérêt, alors que les retours verbaux le soutiennent.
• Les récompenses liées au niveau de résultat restent le point discuté, et c'est la forme la plus répandue en entreprise.
• Introduire de l'argent peut changer le sens d'une situation : ce qui était un engagement devient une transaction, et le retour en arrière n'est pas automatique.

Et si vous êtes concerné(e) ?

Il arrive qu'une personne s'aperçoive, tard, qu'elle ne sait plus pourquoi elle fait son métier, et que ni une augmentation ni un objectif de plus ne règlent la question. Distinguer ce qui vous donne envie de ce qui vous retient simplement en place se travaille bien à deux, dans le cadre d'un coaching professionnel et personnel.

Pour aller plus loin, vous pouvez lire Burn-out vs bore-out : comment les identifier et les surmonter, sur ce qui arrive quand un travail perd son intérêt propre, et La dissonance cognitive : pourquoi nous défendons une situation qui nous rend malheureux, sur les raisons que nous nous donnons après coup.

Reste la question que la recherche n'a pas tranchée, et que chaque entreprise tranche pourtant chaque année en fixant ses primes : que devient l'envie de bien faire quand on la paie au résultat ?