Pourquoi quitter un travail que l'on déteste peut être si difficile

Rester des années dans un poste que l'on n'aime plus n'a presque jamais pour cause un manque de courage. Ce qui retient se divise en 2 parties, que l'on mélange à tort. D'un côté, des mécanismes de décision : des façons de raisonner que nous avons tous, et qui se renforcent les unes les autres. De l'autre, des contraintes matérielles, comme un crédit à rembourser, qu'il serait malhonnête de traiter comme des peurs. Les séparer est le premier travail utile.

12 ans, et chaque janvier la même conversation

Prenons un exemple inventé, mais courant. Sophie a 41 ans. Elle travaille depuis 12 ans dans une grande organisation bruxelloise, et depuis 4 ans elle n'aime plus son travail. Ce n'est pas dramatique, c'est constant : des dossiers qui ne l'intéressent pas, une hiérarchie qui change tous les 18 mois, un métier qu'elle exerce sans y penser. Chaque janvier, elle en reparle à son compagnon. Chaque mars, la question s'est refermée.

Si vous demandez à Sophie pourquoi elle reste, elle répondra qu'elle n'ose pas. Cette description est mauvaise, et elle lui coûte cher : elle transforme un problème de décision en défaut de caractère. En réalité, Sophie est prise dans une situation où plusieurs forces tirent dans le même sens. Certaines sont dans sa tête, d'autres non, et elles ne se traitent pas de la même manière.

Les 4 mécanismes, et ce qu'ils se font les uns aux autres

Chaque janvier, Sophie croit comparer 2 options : rester ou partir. Mais cette comparaison n'a jamais lieu à armes égales, et pour au moins 4 raisons que la recherche connaît.

La première tient à ce qu'elle sait. Son poste actuel, elle le connaît par cœur, y compris le pire. Des postes possibles, elle ne connaît qu'une annonce et une réputation. Or, quand on met côte à côte une option que l'on connaît précisément et une option floue, on avantage systématiquement la première. Ce n'est donc pas le nouveau poste en soi qui l'inquiète, mais le nouveau poste mis à côté de l'ancien.

La deuxième tient à la façon de compter. Ce qu'elle abandonnerait (l'ancienneté, le trajet de 20 minutes, 2 collègues, la maîtrise complète du métier) compte pour elle au prix fort, comme une perte certaine et immédiate. Ce qu'elle gagnerait compte avec une réduction, parce que ce n'est qu'une possibilité.

La troisième est plus discrète : personne, jamais, n'a besoin de décider de rester. Mars arrive et la question s'est refermée toute seule, parce que rester est ce qui se produit quand on ne fait rien. C'est l'option par défaut. Nous avons tous tendance à garder ce qui est déjà en place, et les psychologues appellent cela le biais du statu quo. Un biais, c'est une pente de notre raisonnement qui nous entraîne toujours du même côté. Son effet ne se voit pas, justement parce qu'il ne produit aucun événement.

La quatrième, enfin, concerne les 12 années déjà passées. Elles entrent dans le raisonnement comme un argument (« je ne vais pas jeter tout ça »), alors qu'elles n'en sont pas un. Ce qui a déjà été investi ne reviendra pas, quelle que soit la suite. Ces années ne changeront pas, que Sophie reste ou qu'elle parte : elles ne devraient donc pas faire pencher la balance.

Ces 4 mécanismes ne font pas que s'additionner : une année sans décision fabrique ses propres justifications.

En mars, Sophie n'est pas partie, et elle a besoin que cela ait un sens. Elle se donne donc une raison : le marché de l'emploi est bouché cette année, il vaut mieux attendre la fin de la réorganisation, les enfants sont encore petits. Ces raisons sont souvent vraies, et c'est ce qui empêche de voir qu'elles servent à justifier après coup. Mais elles ne restent pas de simples raisons : elles deviennent des points de départ que l'on ne remet plus en question. L'année suivante, Sophie ne réfléchit plus à partir de sa situation. Elle réfléchit à partir des conclusions de l'année précédente, comme si c'étaient des faits établis.

S'y ajoute une transformation plus profonde. Au bout de 12 ans, partir ne veut plus seulement dire changer d'emploi : cela veut dire devenir une autre personne. Or celle qui évalue ce changement est justement celle que le poste a formée, avec ses critères et son idée de ce qui est raisonnable. Elle juge donc l'inconnu avec les lunettes de l'ancien poste. C'est ce qui se joue quand le travail devient l'identité, et cela explique pourquoi les arguments financiers ne suffisent jamais.

Aucun de ces mécanismes n'est assez fort, seul, pour retenir quelqu'un 12 ans. Ensemble, ils n'ont pas besoin de l'être : il leur suffit de faire pencher la balance de quelques degrés, chaque année, dans le même sens.

Ce qui n'est pas dans votre tête

Il faut dire l'autre partie aussi fermement, parce que c'est là que beaucoup de discours sur la carrière deviennent malhonnêtes.

Une partie de ce qui retient les gens n'est pas un biais de raisonnement. C'est un crédit hypothécaire, avec une mensualité et une durée. C'est un enfant qui a besoin d'un service qui n'existe que dans cette commune, ou un conjoint dont l'emploi ne se déplace pas. C'est un rythme aménagé pour raisons de santé, obtenu après des mois de démarches. C'est un titre de séjour attaché à un employeur précis. C'est un marché où votre spécialité compte 3 employeurs dans le pays, et vous en avez déjà quitté un. Ce ne sont pas des façons de voir à corriger, ce sont des faits dont il faut tenir compte. Il arrive d'ailleurs qu'à un moment donné, aucune sortie ne soit soutenable. Le reconnaître n'est pas du défaitisme : c'est ce qui permet de chercher ce qui, dans la situation, peut réellement bouger.

La recherche sur le maintien dans l'emploi en tient compte. En 2001, Terence Mitchell, Brooks Holtom, Thomas Lee, Chris Sablynski et Miriam Erez ont proposé la notion d'encastrement dans l'emploi, dans la revue Academy of Management Journal. L'idée : on est retenu dans son emploi comme dans un filet, par de nombreuses attaches. Les chercheurs en distinguent 3 sortes, au travail comme en dehors. Il y a les liens avec des personnes et des groupes. Il y a le sentiment d'être à sa place dans le poste, dans l'organisation et dans son lieu de vie. Et il y a ce que l'on devrait sacrifier en partant. Ils ont mesuré ces attaches, puis regardé qui quittait réellement son emploi. Ils ont aussi tenu compte de 4 autres éléments : la satisfaction au travail, l'attachement à l'organisation, les autres emplois que la personne pense pouvoir obtenir, et le fait qu'elle cherche ou non un emploi. Même ainsi, les attaches aidaient encore à prévoir les départs. Autrement dit, ce qui retient les gens ne se résume pas à ce qu'ils pensent de leur travail.

Le tri se fait avec un critère simple. Une contrainte réelle a un montant, une date ou un texte. Une représentation a un adverbe. Une représentation, c'est une façon de voir la situation, souvent trahie par un mot qui exagère ou qui juge, comme « complètement » ou « toujours ». « Il me reste 11 ans de crédit à 1 300 euros par mois » est une contrainte : elle se vérifie. Elle ne change pas la question de partir : elle change celle de savoir quelles sorties tiennent avec cette mensualité. « Je ne retrouverai jamais rien à mon âge » contient un « jamais », mais c'est d'abord une prévision sur l'avenir. Une prévision se teste, et elle peut se révéler exacte. Dans ce cas, elle passe du côté des contraintes : on compose avec elle, au lieu de la traiter comme une peur à surmonter. « Ce serait complètement irresponsable », en revanche, ne se vérifie ni ne se teste : c'est un jugement, donc une représentation.

Contraintes réelles et façons de voir appellent des réponses différentes, et se tromper coûte cher dans les deux sens. Une contrainte réelle se travaille avec de l'information, du temps, de l'argent et du droit. Souvent, on la travaille avec quelqu'un dont le métier n'est pas la psychologie : un syndicat, un service social, un conseiller juridique, un comptable, un service d'orientation. Parmi les questions de ce type, l'une se pose avant de démissionner, et non après : que devient exactement mon droit aux allocations de chômage si je pars de ma propre initiative ? En Belgique, on la pose à son organisme de paiement des allocations : son syndicat, ou la CAPAC, la caisse publique pour qui ne passe pas par un syndicat. La réponse dépend du parcours de chacun et d'une réglementation qui évolue. Traiter cette contrainte-là comme une peur à surmonter n'aide personne : cela ajoute de la culpabilité à un problème matériel, et la personne reste aussi bloquée qu'avant.

L'erreur inverse est plus discrète : quand une façon de voir se fait passer pour une contrainte, elle devient un argument que l'on ne vérifie plus. Demandez-vous ce qu'il faudrait apprendre pour savoir si la phrase est vraie, et à qui le demander. Si la question a une réponse et que vous ne l'avez jamais posée, ce n'était pas une contrainte, mais une supposition qui en avait l'apparence.

Une contrainte a d'ailleurs souvent une durée. Un crédit a une fin, des enfants de 8 et 11 ans n'auront pas toujours 8 et 11 ans, un préavis et un horaire se négocient. Une contrainte n'est pas toujours un mur : c'est parfois un calendrier.

« Détester son travail » recouvre des choses très différentes

Avant de peser le pour et le contre, il faut savoir ce que l'on déteste exactement. Un poste inintéressant, un management brutal, une charge intenable, un conflit avec une personne, un secteur qui disparaît : ces 5 situations n'appellent pas la même décision. Certaines se règlent sans démissionner.

Un cas change la nature du problème : l'épuisement installé. Quand on est épuisé depuis longtemps, la capacité même de mener ce travail de décision peut être atteinte. En 2014, Pavlos Deligkaris et ses collègues ont publié dans la revue Work and Stress une revue systématique, c'est-à-dire un bilan méthodique des études parues sur une question. Elle rassemble 15 études qui mesuraient les capacités des participants avec des tests, et non d'après ce que les personnes disaient d'elles-mêmes. Résultat : le burnout va de pair avec des difficultés d'attention, de mémoire et de fonctions exécutives. Ces dernières sont les capacités qui servent à planifier, à s'organiser et à garder plusieurs informations en tête pour choisir. Les auteurs restent prudents : ces études sont peu nombreuses et différentes entre elles. Pour savoir si le burnout abîme ces capacités, ou si des capacités déjà fragiles exposent au burnout, il faudrait des études longitudinales, qui suivent les mêmes personnes dans le temps. La prudence pratique, elle, ne change pas : décider d'un virage majeur en pleine tempête revient à faire un calcul difficile avec un outil abîmé. Les signes qui distinguent une lassitude d'un épuisement installé sont décrits dans Burn-out vs bore-out : comment les identifier et les surmonter. Dans ce cas, l'ordre s'inverse : on soigne, puis on décide.

Un autre cas sort du cadre de cet article. Si ce que vous vivez relève du harcèlement ou de la discrimination, la question n'est plus « partir ou rester ». C'est une question de protection, et elle se traite ailleurs. Vous pouvez vous adresser à la personne de confiance ou au conseiller en prévention aspects psychosociaux de votre organisation, prévus pour les risques comme le harcèlement. Leurs coordonnées figurent dans le règlement de travail. Le médecin du travail et votre syndicat sont aussi des interlocuteurs. Pour une discrimination, l'organisme public compétent en Belgique est Unia, ou l'Institut pour l'égalité des femmes et des hommes si elle est liée au sexe ou au genre. Un accompagnement psychologique aide à tenir pendant cette démarche, il ne la remplace pas.

Pourquoi « il faut oser » est un mauvais conseil

Le conseil de sauter le pas circule surtout par la bouche de ceux pour qui cela s'est bien passé. Ceux dont la reconversion a échoué, et qui sont revenus après 1 ou 2 ans, ne font pas de conférences. Les histoires qui vous parviennent ont donc été triées à la source : vous entendez surtout celles qui finissent bien.

Ce conseil se trompe aussi sur le mécanisme. Il suppose que l'on part grâce à un supplément de détermination, le jour où l'on est enfin assez fort. La recherche sur les démissions raconte autre chose. En 1994, Thomas Lee et Terence Mitchell ont proposé, dans la revue Academy of Management Review, un modèle : une description organisée des différentes façons dont les gens en arrivent à démissionner. Certains de ces chemins ne commencent pas par une lente montée du mécontentement, mais par un événement précis : une offre reçue, un déménagement, une décision de la direction. Ce modèle a ses limites. En 2007, Kevin Morrell et ses collègues l'ont appliqué à 352 infirmières qui avaient quitté le service de santé britannique. Une part importante de ces départs ne correspondait à aucun des chemins prévus. Son idée principale reste utile : ce qui déclenche un départ est souvent une occasion, pas un état d'âme.

Il ne s'agit donc pas d'attendre un tel événement, mais d'être prêt quand il arrive. Ce jour-là, il trouvera soit quelqu'un qui a préparé ses critères et ses chiffres, soit quelqu'un qui décidera dans la précipitation, en 3 jours.

Le travail de décision, concrètement

Il tient en 4 étapes, dans cet ordre.

D'abord, séparer les listes. Écrivez tout ce qui vous retient. Rangez ensuite chaque ligne dans l'une de ces 3 colonnes : ce qui a un montant, une date ou un texte ; ce qui est une prévision que l'on peut vérifier ; ce qui est une façon de voir. Chaque colonne a son interlocuteur, et aucune n'est honteuse.

Ensuite, chiffrer ce que coûte le fait de rester. Que vous coûte une année de plus, en argent, en santé, en compétences que vous n'acquérez pas, en relations ? Cette perte est réelle, mais elle ne se présente jamais d'elle-même comme une perte : rien ne se passe, aucune facture n'arrive. Elle n'entre donc jamais dans la comparaison. C'est pour cela que rester gagne toujours une comparaison que l'on n'a, en réalité, jamais faite.

Puis réduire l'inconnu, plutôt que chercher à se rassurer. C'est la réponse au premier mécanisme : moins la nouvelle option est floue, moins la comparaison est déséquilibrée. Obtenez des fourchettes chiffrées (salaire, horaires, trajet) plutôt que des impressions. Parlez à des personnes qui exercent le métier visé, dont au moins une qui l'a quitté. Posez en entretien des questions dont la réponse se vérifie. Un coaching en prise de décision sert précisément à poser ces critères, ces options et ce calendrier.

Enfin, transformer la non-décision en décision datée. Fixez dans l'agenda une date à laquelle vous réexaminerez la question. Écrivez à l'avance les critères qui vous feront conclure. Associez un premier pas réversible à un moment précis. La forme de cet engagement compte. En 2006, Peter Gollwitzer et Paschal Sheeran ont publié une méta-analyse, c'est-à-dire une étude qui regroupe les résultats de nombreuses recherches. Elle portait sur 94 tests de cette façon de s'engager. Elle montre qu'une intention formulée sous la forme « quand telle situation se présente, je fais telle chose » aide nettement plus à passer à l'acte qu'une intention générale. Par exemple, « le premier lundi de février, à 9 h, j'appelle un service d'orientation » plutôt que « je vais me renseigner ». Attention toutefois : ce résultat concerne une action que l'on a déjà décidé de faire, ce qu'une réorientation n'est pas. Ce que l'on peut reprendre ici, c'est la forme de l'engagement, pas l'idée que l'effet serait aussi fort.

Rester est une décision légitime, et beaucoup de gens font ce travail et restent. La différence est qu'ils restent pour des raisons qu'ils peuvent formuler, avec une échéance et des conditions, plutôt que parce qu'une année de plus s'est ajoutée aux autres.

En résumé

• Rester dans un poste que l'on n'aime pas relève rarement du courage. Souvent, 4 mécanismes y contribuent : le connu est mieux évalué que l'inconnu, ce que l'on perd pèse plus que ce que l'on gagnerait, rester s'applique par défaut, et l'ancienneté est prise pour un argument.
• Ils ne font pas que s'additionner : chaque année sans décision produit des justifications, qui deviennent l'année suivante des points de départ que l'on ne questionne plus.
• Une partie de ce qui retient n'est pas psychologique, et la recherche sur l'encastrement dans l'emploi le montre : les attaches hors du travail aident à prévoir les départs, même quand on tient compte de la satisfaction au travail.
• Une contrainte réelle a un montant, une date ou un texte, et se traite avec de l'information, du droit et du temps. Confondre une contrainte et une représentation, c'est-à-dire une façon de voir, ajoute de la culpabilité à un problème matériel.
• Le travail utile consiste à séparer les listes, chiffrer ce que coûte le fait de rester, réduire l'inconnu et fixer une date. Quand l'épuisement est installé, ce travail vient après les soins.

Et si vous êtes concerné(e) ?

Quand une même question revient depuis des années, ce n'est presque jamais faute d'y avoir réfléchi : c'est que la réflexion tourne en rond, faute d'un cadre et d'une personne extérieure qui n'a rien à gagner à votre décision. Je vous accompagne dans ce travail dans le cadre d'un coaching en changement ou transition de carrière, où l'on sépare ce qui se négocie, ce qui se vérifie et ce qui se travaille.

Pour aller plus loin, vous pouvez lire La dissonance cognitive : pourquoi nous défendons une situation qui nous rend malheureux, sur la fabrique des raisons de rester, et La psychologie du regret professionnel : avancer sans regarder en arrière, sur ce que devient, des années plus tard, une décision que l'on n'a pas prise.

Le contraire de partir n'est pas rester : c'est ne pas décider, et c'est la seule des 3 options (partir, rester, ne pas décider) qui se prend toute seule.