L'effet Dunning-Kruger : comment la surestimation de ses compétences peut nuire à votre carrière

Quand on connaît mal un domaine, on a souvent tendance à se croire plus compétent qu'on ne l'est. Cet article explique ce phénomène, appelé l'effet Dunning-Kruger. Il s'adresse à toute personne qui veut mieux se connaître au travail : pour prendre des décisions, encadrer une équipe ou progresser. Vous y verrez ce que dit vraiment la recherche, les signes qui doivent vous alerter et 5 façons concrètes de garder un regard juste sur vous-même.

Pourquoi la confiance sans compétence est un piège professionnel

Avez-vous déjà rencontré quelqu'un de très sûr de lui, sans les compétences pour le justifier ? Ou constaté vous-même, après coup, que vous n'étiez pas aussi à l'aise dans un domaine que vous ne le pensiez ?

Ce phénomène porte un nom : l'effet Dunning-Kruger. Les personnes qui ont peu de compétences dans un domaine ont tendance à surestimer leur niveau. Une des raisons est simple à comprendre : pour voir ses propres erreurs, il faut justement les connaissances qui leur manquent. Les psychologues rangent cet effet parmi les biais cognitifs.

Qu'est-ce qu'un biais cognitif ? Notre cerveau utilise des raccourcis pour juger vite, sans tout analyser. La plupart du temps, ces raccourcis nous rendent service. Mais dans certaines situations, ils nous poussent, de façon prévisible, vers un même type d'erreur, dans une même direction. C'est cette tendance, qui influence nos jugements et nos décisions, que l'on appelle un biais cognitif.

Comprendre cet effet aide à éviter des pièges fréquents dans une carrière. Il aide aussi à mieux se connaître et à garder l'envie d'apprendre. Une condition, toutefois : s'en servir pour se regarder soi-même, et non pour juger les autres.

Qu'est-ce que l'effet Dunning-Kruger ?

L'histoire commence en 1999, à l'université Cornell, aux États-Unis. Les psychologues Justin Kruger et David Dunning se demandent si les gens savent juger leur propre niveau. Ils font passer à des étudiants des tests de logique, de grammaire et d'humour. Ensuite, ils leur demandent de dire où ils pensent se situer par rapport aux autres participants.

Le résultat est frappant. Prenons le quart des participants qui ont eu les moins bons scores. En moyenne, leur score réel les plaçait au 12e centile : sur 100 participants, à peu près 88 avaient fait mieux qu'eux. Or ils s'estimaient autour du 62e centile, c'est-à-dire meilleurs qu'environ 62 personnes sur 100. Autrement dit, ils se croyaient au-dessus de la moyenne alors qu'ils faisaient partie du quart le moins performant. À l'autre bout, les meilleurs se plaçaient un peu en dessous de leur niveau réel.

Comment l'expliquer ? Pour les auteurs, tout tient en une idée. Les compétences qui permettent de bien faire une tâche sont souvent les mêmes que celles qui permettent de juger si on l'a bien faite. Imaginez quelqu'un qui connaît mal les règles de grammaire : il fera des fautes, et ces mêmes lacunes l'empêcheront de les repérer en se relisant. Le manque de compétence produit donc des erreurs et cache ces erreurs en même temps.

Les chercheurs ont mis cette idée à l'épreuve dans une dernière expérience. Des participants faibles en logique ont reçu une courte formation à la logique. Ensuite, la façon dont ils jugeaient leur propre niveau est devenue nettement plus juste. En apprenant le domaine, on apprend donc aussi à se situer. Cette capacité à juger sa propre pensée et son propre travail porte un nom : la métacognition.

Qu'est-ce que la métacognition ? C'est la capacité à observer et à évaluer sa propre pensée : savoir ce que l'on sait, repérer ce que l'on ignore, juger la qualité de son travail. C'est cette capacité qui fait défaut quand on débute dans un domaine. Elle se construit avec la pratique et avec les retours des autres.

L'effet ne décrit donc pas une catégorie de « gens incompétents ». Il décrit une situation que chacun vit dès qu'il aborde un sujet qu'il connaît mal. David Dunning l'a lui-même souligné : nous sommes tous médiocres dans certains domaines, et c'est là que nous manquons le plus de lucidité.

Ce que l'effet Dunning-Kruger n'est pas

Cet effet est devenu très populaire, et sa popularité l'a beaucoup déformé. Voici 3 précisions pour éviter de le comprendre de travers.

Vous avez peut-être déjà vu une courbe qui monte vite jusqu'à un « pic de confiance » du débutant, puis plonge dans une « vallée du désespoir ». Cette courbe ne figure pas dans l'étude de 1999, ni dans les travaux ultérieurs des deux auteurs. C'est un schéma apparu plus tard sur internet, puis attribué à tort aux chercheurs. Les données d'origine montrent quelque chose de plus sobre. Presque tout le monde se croyait au-dessus de la moyenne. Même les meilleurs, qui se plaçaient un peu en dessous de leur niveau réel, se voyaient encore au-dessus. Simplement, l'écart entre ce que l'on croit et la réalité est plus grand chez les moins compétents.

Deuxième précision : la force réelle de l'effet est discutée. Dans l'article de 1999, les résultats sont présentés sous forme de graphique. Pour chaque quart des participants, on y voit côte à côte le classement réel et le classement estimé. Depuis le début des années 2000, plusieurs équipes de chercheurs ont montré que la forme de ce graphique s'explique en partie par des effets de calcul bien connus des statisticiens. En voici un exemple. Nous avons presque tous tendance à nous croire meilleurs que la moyenne. Cette habitude est psychologique, mais elle a une conséquence purement mathématique. Si chacun se place au-dessus de la moyenne, ceux qui sont réellement tout en bas affichent forcément le plus grand écart entre leur estimation et leur rang réel. Une partie de ce que montre le graphique vient donc de là. On retrouve néanmoins la tendance de fond dans certains domaines, comme la grammaire ou la logique. Plus on y est compétent, plus on juge son niveau avec justesse. Mais ce lien est plus modeste et moins général que ne le laisse croire la version populaire.

Enfin, l'effet ne dit pas que les expertes et les experts doutent d'eux-mêmes. Dans l'étude, les meilleurs jugeaient assez bien la qualité de leur propre travail. Leur erreur portait sur les autres : ils ne se rendaient pas compte à quel point les autres avaient fait moins bien qu'eux. Douter durablement de sa valeur malgré des réussites bien réelles, c'est un autre phénomène : le syndrome de l'imposteur. Dans les deux cas, l'image que l'on a de ses compétences est décalée par rapport à la réalité. Et c'est ce décalage qui coûte cher.

Comment la surestimation de soi peut nuire à votre carrière

1. Mauvaise prise de décision

Quand on surestime ses connaissances, on prend des décisions sans disposer de tous les éléments. Ce sont alors les projets, les équipes ou l'entreprise qui en paient le prix. L'excès de confiance empêche aussi d'entendre les retours des autres. Quand on est certain d'avoir raison, un avis contraire ressemble à une attaque, et non à une information utile.

2. Stagnation et manque de développement

Les personnes concernées sont convaincues d'être déjà compétentes. Elles ne voient donc pas de raison de s'améliorer. Elles évitent les occasions de se former et, sans s'en rendre compte, freinent elles-mêmes leur progression professionnelle.

3. Relations professionnelles tendues

Une assurance qui ne repose pas sur des compétences finit par lasser les collègues comme la hiérarchie. Des conflits naissent alors autour des erreurs : les autres les voient, la personne refuse de les admettre. Avec le temps, l'entourage cesse de faire des remarques. La personne perd ainsi les retours dont elle a le plus besoin.

4. Occasions d'évolution manquées

Une promotion ou un poste de direction demandent de bien se connaître et de savoir s'adapter. Une personne qui surestime sans cesse ses capacités aura du mal dans un rôle de leadership, avec le risque d'un revers de carrière. Ce risque grandit d'ailleurs avec le niveau hiérarchique : plus on monte, plus les retours francs se font rares. Les évaluations à 360 degrés permettent de comparer plusieurs regards. Dans ce type d'évaluation, une personne est jugée à la fois par elle-même, par ses supérieurs, par ses collègues et par son équipe. Ces évaluations tendent à montrer un écart croissant entre l'image que les dirigeants ont d'eux-mêmes et celle qu'en ont leurs équipes. C'est l'un des points que travaille un coaching en leadership et management.

Les signes qui doivent vous alerter

Quelques questions aident à repérer, sans dramatiser, les situations où vous risquez de vous surestimer :

• Dans quel domaine avez-vous appris vite, sans avoir encore rencontré de cas difficiles ?
• Quand quelqu'un conteste votre avis, votre premier réflexe est-il d'écouter l'argument ou de le disqualifier ?
• Depuis quand n'avez-vous plus reçu de critique sur votre travail : parce qu'il n'y a rien à redire, ou parce que personne n'ose plus ?
• Pouvez-vous nommer précisément ce que les personnes plus expérimentées que vous savent faire et pas vous ?

Comment éviter de tomber dans le piège de l'effet Dunning-Kruger

La bonne nouvelle : ce biais peut s'atténuer. Mais cela ne se fait pas tout seul. Il faut créer volontairement des occasions de se voir tel que l'on est.

1. Adoptez une mentalité de développement

Adopter une mentalité de développement, c'est considérer que vos compétences ne sont pas figées : elles peuvent progresser avec l'apprentissage, la pratique et les retours. Aucun métier ne s'apprend une fois pour toutes. Cherchez de nouveaux défis. Restez ouvert(e) à l'idée d'améliorer vos compétences, même dans les domaines où vous vous sentez déjà à l'aise. Quand on se sent à l'aise depuis longtemps, on cherche souvent moins les difficultés et les critiques. Une aisance ancienne est donc parfois celle que l'on a le moins mise à l'épreuve.

2. Demandez activement des retours constructifs

Demandez régulièrement l'avis de vos collègues, de vos mentors ou de votre hiérarchie. Posez des questions précises. Par exemple, « qu'est-ce que tu aurais fait autrement dans cette présentation ? » obtient une réponse utile, là où « qu'en penses-tu ? » obtient une politesse. Ensuite, écoutez sans vous défendre. Devant une remarque, répondre « oui, mais le client a changé d'avis trois fois » ferme la porte. Demander « qu'est-ce qui t'a fait tiquer en premier ? » l'ouvre. La critique n'est utile que si vous la laissez entrer.

3. Cultivez la conscience de soi

Pour garder un regard juste sur vous-même, 2 réflexes suffisent :

• relire vos décisions passées et repérer celles où l'excès de confiance a joué un rôle ;
• rester honnête sur vos forces comme sur vos limites, en distinguant ce que vous avez déjà fait de ce que vous pensez savoir faire.

Voici un exercice simple. Avant une tâche importante, notez le résultat que vous en attendez. Ensuite, comparez-le au résultat obtenu. Au bout de quelques mois, l'écart entre vos prévisions et la réalité vous en dira long sur votre manière de vous évaluer.

4. Entourez-vous de personnes plus expérimentées

Échangez avec celles et ceux qui en savent plus que vous dans votre domaine. Observez comment ils apprennent, doutent et résolvent les problèmes. C'est souvent là que l'on voit la différence entre l'assurance et la compétence. Et c'est là que l'on découvre ce que « bien faire » veut dire dans ce métier.

5. Continuez à vous former

Suivez des cours, participez à des ateliers, cherchez un mentor dans les domaines où vous voulez progresser. Se former ne développe pas seulement vos compétences. Comme l'a montré l'étude de 1999, c'est aussi ce qui vous rend plus capable de juger votre propre travail.

Étude de cas : les pièges de l'excès de confiance

Prenons un exemple fictif mais courant : Thomas, jeune responsable marketing aux idées audacieuses et aux opinions tranchées. Après 2 campagnes réussies, il était convaincu de maîtriser le marketing digital. Il ignorait donc les retours de ses collègues expérimentés. Ses succès l'avaient persuadé qu'il savait. Ils ne lui avaient pas encore montré ce qu'il ignorait.

Puis sa campagne la plus visible a échoué, faute d'une stratégie solide. Sur le moment, il n'a pas compris ce qui s'était passé. Il a fallu des retours critiques précis pour qu'il prenne conscience d'avoir surestimé son expertise.

Devenu plus attentif à ses limites, il a cherché un mentor, perfectionné ses compétences et adopté une façon plus ouverte de diriger. Sa carrière est repartie. Ce n'est pas parce qu'il avait perdu confiance, mais parce que sa confiance reposait désormais sur des compétences vérifiées.

En résumé

• L'effet Dunning-Kruger décrit un écart : moins on maîtrise un domaine, plus on a tendance à s'y surestimer, notamment parce qu'il manque les connaissances qui permettraient de voir ses erreurs.
• La courbe du « pic de confiance » qui circule en ligne ne vient pas de l'étude de 1999, et l'effet réel est plus modeste que sa version populaire.
• Au travail, il pèse sur la qualité des décisions, sur les relations et sur l'accès aux postes à responsabilité.
• Les retours précis des autres aident à se situer, mais c'est surtout en apprenant le domaine que l'on devient capable de voir ce que l'on ignore.
• Se former, comparer ses prévisions à ses résultats et rester curieux(se) protègent mieux qu'une certitude.

Et si vous êtes concerné(e) ?

Se voir avec justesse, ni au-dessus ni en dessous de sa valeur réelle, se travaille très bien à deux. Je vous accompagne pour clarifier vos forces, vos angles morts et vos décisions professionnelles dans le cadre d'un coaching professionnel et personnel.

Pour aller plus loin, vous pouvez lire Syndrome de l'imposteur : démystifier et surmonter le phénomène, qui traite du décalage inverse. Vous pouvez aussi lire Talents cachés : comment la compétence inconsciente façonne votre succès, sur les compétences que l'on sous-estime parce qu'on les exerce sans y penser.

La vraie confiance ne vient pas de tout savoir, mais de savoir que l'on apprend encore.